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Fidelización de clientes

Balance Scorecard – CMI – cuadro de mando integral

La era pasada se dedicó en su gestión en desarrollar y basar sus decisiones en sistemas de control financiero en las empresas, por lo que ya no podían tener una ventaja sostenible únicamente con la aplicación de nuevas tecnologías y llevando a cabo una gestión de los activos y pasivos financieros.

En la era del entorno de la información, las empresas de BB Y SS deben tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo; deben poder administrar los activos intangibles.

Es por eso que la contabilidad financiera solo da una perspectiva del pasado, del costo histórico, no entrega indicadores respecto a activos intangibles, lo que serviría para que una empresa pueda tener ventajas competitivas sostenibles, el control financiero es solo una parte para tener buenos resultados.

BSC o Cuadro de mando Integral: sistema de gestión que incluye la perspectiva financiera, pero también ayuda a las empresas a decidir a cómo crear valor a futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación. Complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con las medidas de los inductores de actuación futura.

BSC como sistema de Gestión

  • El BSC define indicadores equilibrados entre los indicadores de resultados y los inductores que impulsan a la acción futura.
  • Los indicadores representan el equilibrio entre los indicadores externos para los accionistas clientes y los procesos internos de los procesos críticos de negocio, innovación, formación y crecimiento.
  • El BSC es un sistema de información para los empleados y todos los niveles de la organización. El CDI debe transformar el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. 
  • Empresas innovadoras usan BSC como un sistema de gestión estratégico, para gestionar estrategia en el largo plazo mediante 4 procesos;

1) Clarificar y traducir la visión y la estrategia:

-Objetivos financieros

Se debe pensar si se va poner énfasis en el crecimiento del mercado o en la generación de flujo de caja

-Perspectiva del cliente

Explícito en los segmentos de clientes y mercados que se ha decidido competir.

2) Comunicación y vinculación de los objetivos e indicadores

La información de los objetivos e indicadores estratégicos del BSC debe llegar a toda la organización (boletín interno de la empresa, tableros de anuncios, intranet). Requiere el compromiso de todos los empleados. El objetivo es que todos los niveles comprendan los objetivos a largo plazo y la estrategia propuesta.

3) Establecimientos de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas

Los directivos deben establecer los objetivos para los indicadores del BSC de 3 a 5 años plazo, los objetivos deben ser ambiciosos, por lo cual el resultado debiera marcar un cambio en la organización (aumentar en un 150% las ventas)

Una vez establecido los objetivos, se deben hacer cambios continuos, de reingeniería y transformación para lograr el éxito estratégico.

No es un enfoque local, sino de forma masiva dentro de la empresa

Causa- efecto; traducirse en una actuación financiera superior.

Proceso de planificación y gestión del establecimiento de objetivos permite:

  • Cuantificar los resultados a largo plazo que se desea alcanzar
  • Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios.
  •  Establecer las metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros.

4) Aumentar el Feedback y la formación estratégica

El BSC permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de las estrategias y si fuese necesario hacer los cambios necesarios.

  • Los procesos anteriores: Clarificar y traducir la visión y la estrategia, comunicación y vinculación de los objetivos e indicadores y planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas.

Son vitales para poner en práctica la estrategia. Porque se transforman en un feedback. Por lo que las desviaciones se toman como defectos y solo se aplican correcciones.

Las organizaciones necesitan la capacidad de aprendizaje de doble bucle; cuestionando sus posiciones asumidas  y meditan si la teoría bajo la que están sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencia actual. POR ESO el feedback es necesario, porque permite evaluar si la estrategia sigue siendo viable.


Las perspectivas del BSC – la forma de medir la estrategia empresarial

Se debe transformar la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas:

  1. Financiera: Rendimiento sobre las inversiones, valor añadido económico
  2. Clientes: Satisfacción, retención y cuota de mercado
  3. Procesos internos: calidad, tiempo de respuesta, costo e introducción de nuevos productos
  4. Formación y crecimiento: satisfacción de empleados y disponibilidad de sistemas de información

Finanzas:


¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?

Clientes:


¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

Formación y crecimiento


¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visión?

Procesos internos:


¿en qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

La Perspectiva financiera

Objetivos financieros a largo plazo; aumento de ingresos, mejora de costes  y productividad, intensificando la utilización de activos y reducción del riesgo.

                -Definir la actuación financiera que se espera de la estrategia

                -servir de objetivos  y medidas finales de todas las demás perspectivas del BSC.

Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio:

  • Crecimiento: el objetivo es el porcentaje de crecimiento en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionadas.
  • Sostenimiento: El objetivo financiero central a utilizar será la rentabilidad, medidas de rendimiento típicas son: Roí rentabilidad sobre la inversión, ROCE rendimiento sobre el capital empleado, EVA valor económico añadido.
  • Cosecha (madurez): aumentar al máximo el dinero que pueda devolverse a la empresa procedente de las inversiones que se realizaron en el pasado.

Temas estratégicos para la perspectiva financiera:

(VALOR SOSTENIDO PARA LOS ACCIONISTAS)

  • Crecimiento y diversificación de los ingresos:


    expansión de oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una oferta de mayor valor agregado y cambiar los precios de dichos productos y servicios.

  • Reducción de costes y mejoras de productividad:

    Centrar los esfuerzos para rebajar los costos directos de producción y servicios, reducir costos indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio.

  • Utilización de activos y estrategias de inversión:

    utilizando de forma eficiente los recursos escasos, vendiendo aquellos activos que tienen rendimiento inadecuado.

La perspectiva del Cliente

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los clientes.
La satisfacción del cliente estará supeditada a la propuesta de valor que la empresa les plantee;
Calidad, precio, relaciones, imagen que reflejan en su conjunto la transferencia del valor del proveedor al cliente.

                      -Identificación de los segmentos de mercados.

                      -Selección de los segmentos a satisfacer.

                      -Identificación de la propuesta de valor a entregar a los segmentos seleccionados.

La propuesta de valor hacia los clientes: se materializan a través de atributos que la empresas proveedoras suministran, de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados.
La propuesta de valor comprende los indicadores de satisfacción, incremento, retención y cuota. / mejor compra o mejor coste total, innovación y el liderazgo del producto, soluciones completas para los clentes.

La satisfacción de los accionistas y la de los clientes son consecuencias o resultado de la estrategia del negocio, mediante su cadena de valor interna.

Los Directivos deben identificar que clientes en los segmentos seleccionados, valoran y eligen la propuesta de valor que ellos entregan a sus clientes, permitirá que la empresa retenga y amplíe sus negocios con estos clientes seleccionados. Atributos: Atributos del producto o servicio (funcionalidad, calidad, precio), relación con los clientes (calidad de la experiencia de compra y relaciones personales), imagen y reputación.


La Perspectiva del proceso interno

Se identifican los objetivos estratégicos asociados a los procesos claves de la empresa, el éxito dependerá de la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

objetivos:
proceso de gestión de operaciones(proveedores, producción, distribución), proceso de gestión de clientes(selección, adquisición, retención), proceso de innovación(identificación de oportunidades, seleccionar el portafolio de ID, diseño y desarrollo, lanz nuevos productos), proceso de reguladores y sociales(medio ambientales, seguridad y salud, practicas de reclutamiento, relación con la comunidad)

La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades están fundamentadas en las competencias modulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de tecnología como impulsor del valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. / capital humano / capital de información / capital organizacional /

Implementación del BSC

Fase 1 concepto estratégico: incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégicos, cadena del valor, plan del proyecto.

Fase 2: objetivos y medidas estratégicas: incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos.

Fase 3: metas e iniciativas (implementación parcial): incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.

Fase 4: comunicación, implementación y sistematización: incluye divulgación, automatización, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue de la empresa.

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-elaborar indicadores de éxito: a través de reuniones, indices que permiten evaluar el desempeño de una organización; criterios, no ser ambiguos, estar claramente conectados, fijar objetivos realistas, fácil proceso de medición. Equilibrio entre inductores y los indicadores de efecto.

Ejemplos indicadores: P fiananciera: Ingresos/emleados, ingresos/total de activos, beneficio por empleado, beneficio como porcentaje de las ventas, valor de mercado, precio de las acciones, ROE,ROCE,Roí, costos, etc.

p del cliente: satisfacción de los clientes, quejas de los clientes, clientes perdidos, numero de clientes, reconocimiento de marca, numero de visitas cuota de mercado, etc.

p proceso interno: entrega a tiempo, tiempo de espera medio, tiempo medio para tomar decisiones, mejora de la productividad, rotación de inventario, tasa de utilización de mano de obra, reducción de desperdicios, etc.

p de aprendizaje y desarrollo: inversión en formación, tasa de rotación, accidentes  y tiempo perdido, mejoras sugeencias/empleados, indice de empleados satisfechos, productividad de los empleados. Etc.

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