Apuntes para todos los estudiantes y cursos

Principios organizativos de una empresa

  1. DIVISION DEL TRABAJO.

La división del trabajo es el primer principio de la teoría clásica de la organización. Fue Charles Babbage quien enuncio por primera vez la idea de que la especialización del trabajo es mucho más fácil y eficiente que reclutar o adiestrar. Específicamente, si el trabajo que debe hacerse puede subdividirse de tal modo, que el proceso total se convierta en una acumulación de tareas simples, serán posibles grandes economías de tiempos y esfuerzos, debido a la especialización, que lo permite. Tiempo después Adam Smith reforzó la idea de la especialización en el trabajo en el principio simple de que para un individuo el hecho de realizar todas las tareas necesarias para completar un proyecto sería extremadamente complejo, exigente y probablemente imposible de realizar. Sin embargo, cada una de esas tareas, por si sola, exige un poco más que un solo esfuerzo por mover los brazos y las manos o tener un grado moderado de habilidad, que puede llegar a dominarse con rapidez. Una actividad productiva poco complicada es una fuente de beneficios; Se ahorra tiempo de adiestramiento debido a lo simple de las tareas a realizar, puesto que los trabajadores no necesitan cambiar de tareas y equipos o maquinas. Además, al repetir ordinariamente sus actividades los trabajadores consiguen obtener un alto grado de experiencia y esto lleva a la alta eficiencia. Finalmente, si no hubiera una división del trabajo en la sociedad, se registraría una lucha por la existencia, debido al inadecuado suministro de empleos. La coordinación es la meta básica de la organización.

1. 2 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN.

Organización desde el punto de vista administrativo consiste en el “diseño y determinación de las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades; el establecimiento de métodos y aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo que permitan una óptima coordinación de los recursos de la empresa y sus actividades”.

Por medio de la organización se determina la forma de llevar a cabo los objetivos, mediante la coordinación de los recursos y la simplificación del trabajo de cada individuo.

1.3 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

Cuando se aplica el principio de la división del trabajo, los puestos de una empresa se hacen especializados; cada miembro de la organización se ve obligado a concentrarse en su tarea primaria. Cuando cada uno de esos puestos se sincroniza con todos los demás de la empresa, se produce una coordinación. Por ejemplo, en una fábrica donde se fabrican lavadoras, una persona es el encargado de montar la tina al chasis de la lavadora, otra le pone los empaques, otra le monta el motor, otra la pinta y le da el acabado, etc. Debe haber un plan para la conclusión sistemática del trabajo de cada puesto especializado, de modo, que el total de la actividad realice el objetivo único. Este plan para la disposición sistemática del trabajo constituye la estructura de la organización. Por consiguiente, la estructura de la organización representa las responsabilidades, las autoridades y las comunicaciones de cada uno de los individuos de la empresa. Desde el puesto de más baja jerarquía hasta los más altos niveles gerenciales. Todo esto se ve reflejado en el organigrama de la empresa que además, define las relaciones y funciones con los demás puestos del resto del organismo. “Organización es el análisis y el agrupamiento de todas las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de cualquier empresa, con el fin de proporcionar una estructura adecuada de deberes y responsabilidades”.

Un organigrama muestra esas relaciones y agrupamiento de actividades gráficamente: las relaciones de autoridad entre superiores y subordinados y la interdependencia funcional de las unidades y los miembros individuales de la organización.

- Cuando tomamos en consideración la estructura de la organización (organigrama) nos damos cuenta que las empresas necesitan algo más que la simple distribución de los puestos y las funciones en el organigrama para hacer que la empresa logre sus metas con eficiencia. La empresa y sus empleados deben procurar que ninguna parte del trabajo se descuide o se duplique; esto se logra solamente cuando cada uno de los miembros comprende como se relaciona su trabajo con otros de su unidad y con los de todas las demás unidades de la empresa; esa es la función primordial que desempeña el organigrama.

Quien planea la organización comienza por saber a dónde desea ir su empresa; la organización es un plan para llegar a esa meta. Los objetivos del organismo determinan la estructura necesaria.

1.4 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN. 

El encargado de diseñar la estructura organizacional de una empresa aplica principios, por demás necesarios, siguiendo ciertos lineamientos, sin importar el tamaño de la empresa; a continuación se ilustran algunos de esos principios de organización:

1.- UNIDAD ORGANIZACIONAL.

Toda y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos de la empresa. Es decir, la existencia de una estructura, función, proceso, procedimiento o puesto solo es justificable para alcanzar la misión de la organización. Al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organización es “simplificar el trabajo”.

2.- ESPECIALIZACION.

Este principio postula que el trabajo de una persona o un área de trabajo (operativa o administrativa) deben limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara más fácilmente si se subdivide en actividades claramente definidas y delimitadas. Esto quiere decir, por ejemplo, que en el departamento de finanzas puede haber secciones donde se calcula la nómina del personal, otra sección donde se lleva la contabilidad y lo fiscal de la empresa, otra donde se elaboran las facturas a los clientes y se realizan los pagos a proveedores, etc. Este principio requiere que si una persona se considera responsable de más de un deber o acción de trabajo (esto sucede con frecuencia en pequeñas empresas), los deberes deben ser similares.

3.- JERARQUIA.

Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los fines de la empresa. La autoridad y la responsabilidad deben fluir en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía y que es indispensable delimitar y definir claramente los distintos niveles de autoridad y respetarlos. La autoridad se delega por etapas o niveles jerárquicos dentro de la empresa, desde el director hasta el último nivel de trabajo, pasando por cada unidad departamental y empleado que labora en la entidad. La línea de autoridad se representa de forma descendente en el organigrama, desde el puesto más alto y de mayor jerarquía hasta el último nivel o puesto con menor autoridad dentro de la empresa. A esta línea de autoridad se le denomina “Cadena de Mando”.

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4.- PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.

A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera resulta absurdo conceder autoridad para realizar una función, si no se finca responsabilidad por los resultados obtenidos. Hay superiores que delegan autoridad a su subordinado y luego, la socavan, tomando decisiones que corresponden a su subordinado al que se considera el responsable.

5.- LA AUTORIDAD SE DELEGA AL SUBORDINADO PERO LA RESPONSABILIDAD ES COMPARTIDA CON EL SUPERIOR.

“La autoridad se delega pero la responsabilidad se comparte”. Es un principio de administración universalmente reconocido. En palabras más sencillas, el superior debe delegar autoridad a sus subordinados pero será responsable compartida mente de los actos de sus subordinados a quienes delego autoridad. De acuerdo, con lo anterior, un superior o ejecutivo no puede disociarse de los actos de sus subordinados; es tan responsable como ellos de lo que hagan o dejen de hacer. 

6.- UNIDAD DE MANDO.

Este principio establece que al determinar centros de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no deberán reportarse a más de un superior,  pues el hecho, de que un empleado reciba ordenes de 2 o más jefes solo ocasionara fugas de responsabilidad. La duplicidad de mando es perjudicial ya que el mando de varios jefes origina confusión. Este es uno de los principios administrativos que se violan con mayor frecuencia en las empresas y es causa de muchos problemas internos. El empleado que recibe órdenes de varios jefes, enfrenta problemas como el de saber qué orden seguir primeramente, como distribuir su tiempo de modo que no desagrade a ninguno de los jefes y qué hacer cuando reciba ordenes conflictivas, procedentes de ambos jefes.

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7.- DIFUSION.

Todas las estructuras (Organigrama), procesos, reglamentos internos, políticas internas, lineamientos, sistemas y técnicas implantadas en la empresa deben darse a conocer a todas las áreas involucradas, con la finalidad de que estos se lleven a cabo en beneficio del desarrollo de las actividades de la empresa. Se debe mantener debidamente informado y capacitado al personal de que conozcan la estructura organizacional de la empresa y así evitar confusiones en sus actividades y con sus jefes inmediatos.

8.- TRAMO DE CONTROL.

Este principio postula que un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de 5 o 6 áreas o subordinados para asegurar la buena supervisión y el buen desempeño de los subordinados. Esto también depende del tamaño de la empresa.

9.- COORDINACION.

Las áreas operativas y administrativas de la empresa siempre deberán mantener, armonía y buena comunicación. Por ejemplo, de nada sirve contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportación es tan mala que la organización difícilmente desplaza sus mercancías y no las hace llegar al punto de venta y a sus clientes. El administrador debe buscar el equilibrio en todas las funciones de la empresa, ya que todas las áreas están interrelacionadas y la falta de coordinación puede ocasionar cuellos de botella y serios problemas; la empresa debe tener un sistema que haga que todas sus partes o áreas funcionen correctamente, sincronizadamente y en armonía.

10.- LAS FUNCIONES DE LINEA DEBEN SER SEPARADAS DE LAS FUNCIONES STAFF.

Las funciones de línea son las que tienen la responsabilidad principal de alcanzar los objetivos de la empresa. Los departamentos de línea se denominan “Operativos” ya que estos son los que realizan la acción directa o el trabajo directamente. Las funciones Staff son las que se denominan de “Asesoría” o son auxiliares que ayudan a las funciones de línea. Los miembros del departamento Staff proporcionan servicios de asesoría, coordinación y control para los departamentos de línea u operativos. Por ejemplo en la gerencia de la empresa puede haber un departamento Staff que se encargue de elaborar los manuales de organización, o de brindar asesoría financiera al gerente general, un asesor legal encargado de las relaciones laborales o un departamento Staff de Contraloría que se encargue de auditar la contabilidad general de la empresa.

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11.- MEJORA CONTINUA.

Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, esta requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente, a su tamaño y a sus recursos. Es indispensable ajustar la estructura organizacional a los cambios que requiere el entorno interno y externo, además de efectuar los ajustes y modificaciones necesarios. 

Los beneficios de aplicar los anteriores principios de organización en la empresa se pueden resumir en:

  1. Resuelve los conflictos entre jerarquías por cuestiones de límites de autoridad y funciones.
  2. Evita la duplicidad de funciones o de trabajo.
  3. Hace que la forma en que fluye la comunicación y la autoridad sea más fácil y rápido.
  4. Ilustra las posibilidades de ascenso del personal. Los organigramas y los análisis de puestos nos muestran hasta dónde puede llegar un trabajador o empleado, las habilidades que necesita para ocupar puestos superiores y la capacitación adicional que necesita para ascender de puesto.
  5. Proporciona una base sólida para la evaluación de puestos.
  6. Delimita la responsabilidad de los empleados.
  7. Ayuda en la asignación de sueldos y salarios.
  8. Permite que la carga de trabajo para superiores y empleados sea de acuerdo a lo que deben y pueden hacer.

2. EL PROCESO DE ORGANIZACION

2.1 CONCEPTO.

El proceso de organización se lleva a cabo a través de las siguientes etapas:

  • División del Trabajo (Departamentalización y Descripción de Funciones).
  • Jerarquización.
  • Coordinación.

DIVISIÓN DEL TRABAJO:Como ya se vio anteriormente, la división del trabajo consiste en la clasificación, separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

2.2 JERARQUIZACIÓN.

Significa “Superior” o “Principal” Jerarca. El termino jerarquía fue empleado originalmente para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. La jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. La jerarquización define la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad y comunicación que se relacionan entre sí. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean independientemente de la función que realicen.

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (Comunicación) que se relacionen entre si con precisión. Cuando se jerarquiza es importante considerar lo siguiente:

  1. Los niveles jerárquicos deben ser los mínimos e indispensables.
  2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (Lineal, Funcional y/o Staff) de cada nivel.

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2.3 DEPARTAMENTALIZACION.

 Se logra mediante una división que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. A la división y agrupamiento de las funciones y actividades en una empresa, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización. Los criterios para elaborar una departamentalización en una empresa son:

  1. Enlistar todas las funciones de la empresa (Tipo de empresa o factoría).
  2. Agrupar actividades o funciones similares.
  3. Clasificarlas de acuerdo a su importancia, administrativa y operativa, es decir, establecer un orden jerárquico.
  4. Definir cada una de las actividades a realizar por áreas o departamentos.
  5. Determinar la relación autoridad-responsabilidad entre departamentos.
  6. Definir las líneas de comunicación entre departamentos.
  7. El tamaño y tipo de organización de un departamento deberá ser de acuerdo al tamaño y necesidades de la empresa.

2.3.1 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION.

Dependiendo de las características, requerimientos y situación especifica de cada empresa, es posible utilizar diversos tipos de departamentalización, los más usuales son:

  • FUNCIONAL. Es común en las empresas industriales. Consiste en agrupar las actividades análogas o iguales según su función primordial, para lograr la especialización y con ello, una mayor eficiencia del personal. Este tipo de departamentalización en una empresa es la más usual y conocida.

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POR PRODUCTOS. Esta departamentalización es recomendable en fábricas o empresas de transformación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre si. La figura a continuación muestra la división de una empresa en departamentos de productos: químicos, colorantes, farmacéuticos.

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POR ZONAS GEOGRAFICAS O TERRITORIOS. Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y esta disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas de una empresa; Ejemplo: Dividir a una empresa en zonas regionales. 

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POR DEPARTAMENTOS COMERCIALES. Consiste en establecer departamentos cuyo objetivo es darles el mejor servicio a los clientes o compradores, por lo general aplica en empresas comerciales, departamentales y autoservicios.

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Descripción de Funciones, Actividades y Obligaciones. Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario, definir con toda claridad y por escrito, las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada área de trabajo o puestos de los distintos departamentos. Esta es la última etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera un trabajo.

La descripción de funciones se realiza a través de un Análisis de Puestos y de la carta de distribución del trabajo u organigrama.

2.4 TIPOS DE ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN.

Se refiere a los diferentes tipos de estructura, sistemas o modelos organizacionales que se pueden implantar en una empresa; también se les conoce como tipo de organización. La estructura es la forma de disponer los niveles jerárquicos. La determinación del tipo de organización o estructura más adecuada para la empresa depende de factores como: el giro de la empresa, su magnitud o tamaño, recursos, objetivos y volumen de producción. Los tipos de organización más comunes son:

ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR.

Se caracteriza porque la autoridad y la toma de decisiones se concentran en una sola persona, quien tiene la responsabilidad básica del mando. El superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez se reportan a un solo jefe, así la disciplina es fácil de mantener. Se le conoce como organización lineal o militar porque se originó en instituciones militares ya que la autoridad y la responsabilidad (Autoridad-Responsabilidad) se transmiten íntegramente por una sola línea para cada persona. La autoridad de línea disminuye conforme va descendiendo y la responsabilidad aumenta conforme asciende.

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El director general otorga la autoridad-responsabilidad suficiente al gerente de la empresa, para que este logre los objetivos; cuando el gerente quiera transmitir una orden a los empleados, primero deberá comunicársela al jefe de departamento y conferirle a este, la suficiente autoridad para lograr el control de sus empleados. Si se interpreta la organización lineal, los problemas organizativos que se originan son:

- Centralización de autoridad en el Supervisor.

- Se depende de un hombre clave.

- No fomenta la especialización de los empleados.

- Falta de delegación de autoridad a los empleados.

- Se presenta comunicación informal (verbal).

- Supervisión excesiva de subordinados, dificultando su control (Tramo de Control).

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.

Su creador fue Frederick Winslow Taylor quien observó que la organización lineal no propiciaba la especialización del supervisor; esta actividad la desempeñaba una persona con conocimientos generales en varias actividades y sin especialidad. Taylor sugirió que el trabajo del supervisor de la organización lineal se dividiera en varios supervisores, cada uno de los cuales tiene una función especial. Se dice que esta organización es funcional porque existe especialización por parte de cada uno de los supervisores, lo cual, los hace expertos en un conocimiento especial y esto se conoce como autoridad funcional.

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Los problemas organizativos de la organización funcional se originan cuando: un supervisor ordena a un empleado que realice una tarea y posteriormente este mismo empleado recibe una orden incompatible con la primera orden, de otro supervisor. Puede presentarse:

- Duplicidad de autoridad.

- Violación al principio de unidad de mando.

- Confusión de las órdenes.

- Fuga de responsabilidad.

- Indisciplina.

- Continuación de la comunicación informal.

- Duplicidad de funciones.

- Conflicto entre autoridades.

- Falta de coordinación entre departamentos (atraso de actividades).

- Personal incompetente ocupando puestos claves.

- Exceso de trabajo para algunos empleados.

- Fricción entre jefes y empleados.

Es importante aclarar que estos 2 tipos de organización anteriormente vistos no se observaran en ninguna empresa actualmente, ya que su aplicación es improcedente.

ORGANIZACIÓN LINEOFUNCIONAL.

En esta se combinan los 2 tipos de organización anteriores, de ahí proviene su nombre y aprovecha de ambas:

  1. De la organización lineal, la autoridad y la responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función en especial (cadena de mando).
  2. De la organización funcional, la especialización de cada actividad en una función.

Este tipo de organización es la que mas se aplica en la actualidad, por ser la que ofrece más ventajas.

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Obsérvese que el Gerente debe seguir los canales de comunicación (lineal) adecuados para cada una de las áreas de actividad; así mismo, como cada una de estas, conserva autoridad/responsabilidad específica dentro de su especialidad; por ejemplo, la jefatura de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre los departamentos de publicidad, promoción y ventas que le reportan.

STAFF.

La organización Staff surge como consecuencia del crecimiento de las empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos en línea. Además, hace posible el principio de responsabilidad y la autoridad indivisible. Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer sus decisiones. Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda la organización, creándose problemas como:

  • Ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo en la aplicación de sus recomendaciones.
  • Existir rozamiento con la autoridad en línea.

La organización Staff en el organigrama debe ser colocado o aparecer a un costado del nivel correspondiente. La línea de autoridad Staff se representa por medio de líneas punteadas mientras que la autoridad lineal se representa con línea continua. Por lo general, este tipo de organización no se da por si sola, si no que existe combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados y comúnmente en empresas medianas y de gran magnitud.

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2.5  CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION.

La centralización se refiere al grado de control sobre la toma de decisiones, así como la responsabilidad y la autoridad a la dirección o gerencia central. Por lo tanto, entendemos que la centralización es el grado de concentración de autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones, supone mantener la autoridad en los puestos directivos. De acuerdo al tipo y tamaño de estructura, existirá mayor o menor grado de descentralización. La centralización es aconsejable para empresas pequeñas donde existe personal poco capacitado. La centralización y descentralización tienen ventajas y desventajas que se enumeran a continuación:

CENTRALIZACION.

Ventajas:

1.- Facilidad de control.

2.- Facilidad de coordinación.

3.- Rapidez en la toma de decisiones.

Desventajas:

1.- Sobrecarga de trabajo en los niveles directivos.

2.- Dificultades de comunicación hacia los niveles jerárquicos inferiores.

3.- No fomenta la iniciativa de los empleados.

DESCENTRALIZACION.

Ventajas:

1.- Mejora la capacidad de respuesta.

2.- Fomenta la iniciativa de los empleados.

3.- Desarrolla habilidades del personal.

4.- Permite a los niveles directivos dedicarse a actividades estratégicas.

Desventajas:

1.- Toma de decisiones lenta.

2.- Se requiere un sistema efectivo de control de las actividades encomendadas a subalternos.

La descentralización es aconsejable cuando el tamaño de la organización sea grande.

El ingrediente primordial en el diseño organizacional es la combinación adecuada de la centralización y descentralización. Existen actividades dentro de las empresas que deben ser centralizadas por el grado de complejidad exigido y otras que deben de ser delegadas para promover la iniciativa de jefes inmediatos y subalternos. Lo ideal es establecer una dirección central orientada hacia la satisfacción del cliente (Calidad en el Servicio al Cliente) y una máxima autonomía para que el personal pueda innovar, auto dirigirse y auto controlarse sin necesidad de estar dándole todos los días las mismas órdenes y tener que estar supervisándolo a cada momento. Pero esto debe ser fruto de la disciplina y la estandarización de los procesos productivos dentro de la empresa.

3. TECNICAS DE ORGANIZACIÓN

3.1 DEFINICIÓN.

Las técnicas de organización son las herramientas necesarias para solucionar los problemas organizativos; son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada empresa. Dentro de ellas encontramos a los organigramas, manuales de organización y procedimientos, diagramas de flujo y análisis de puestos y/o descripción del puesto

Estos deben aplicarse de acuerdo a las necesidades de cada empresa. A continuación se describen las principales técnicas de organización:

3.2 ORGANIGRAMAS.

Es la representación gráfica de la estructura formal de una empresa, organización o entidad. Estos muestran las estructuras departamentales, las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, la responsabilidad-autoridad existentes dentro de esta. También son conocidos como graficas de organización o cartas de organización. El organigrama tiene una doble finalidad:

- Informa de los niveles jerárquicos que existen dentro de la empresa.

- Da a conocer los niveles de autoridad que existen dentro de la empresa.

En el organigrama no se encuentra toda la información sobre la organización de la empresa; este debe ir acompañado de los manuales administrativos y de organización de la empresa (Políticas y Lineamientos internos, funciones de cada puesto), flujogramas y análisis de puestos. Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

- Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar para cualquier persona o empleado dentro de la empresa.

- Debe contener únicamente los elementos indispensables.

Por lo tanto tenemos que la definición de organigrama es: “El organigrama es la representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa o entidad productiva, comercial, administrativa, política y de servicios, en la que se muestra en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus líneas de autoridad, relaciones del personal, líneas de comunicación y asesoría (Staff)”.

Existen 3 formas de representar los organigramas:

- VERTICAL. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba abajo.

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- HORIZONTAL. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

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- MIXTOS. Se utiliza por razones de espacio, mezcla vertical con horizontal.

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3.2.1 CLASIFICACIÓN O TIPOS DE ORGANIGRAMAS.

Teniendo en cuenta que los organigramas son muy importantes y de mucha utilidad para las empresas, todos aquellos que participan en su diseño y elaboración deben conocer cuales son los tipos de organigramas que existen y cuales son sus características principales de cada uno de ellos. Los organigramas de clasifican de acuerdo a: A) Por su contenido; B) Por su objeto; C) Por su área.

I.- POR SU CONTENIDO.

Solo existen 2 tipos de organigramas que se clasifican de acuerdo a su contenido:

  • Esquemáticos. Contiene la representación gráfica solo de los órganos principales; se elaboran para el público en general y no contienen detalles minuciosos.
  • Analíticos. Su representación gráfica es más detallada y técnica; muestra cada uno de los departamentos y sus funciones principales. Este tipo de organigrama va dirigido para los funcionarios y empleados de la empresa o entidad.

II.- POR SU AREA.

Solo hay 2 tipos de organigramas que se clasifican por su tipo de área.  

- Generales.Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público puede abarcar hasta la Dirección General del organismo o su equivalente; en tanto, en el sector privado suele abarcar hasta el nivel de jefatura de departamento u oficina. También se les conoce como cartas maestras.

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- Departamentales. Representa la organización de un departamento o sección de la empresa.

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3.2.2 CRITERIOS PARA LA PREPARACION DE UN ORGANIGRAMA.

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no tengan un número excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender a los trabajadores o empleados ordinarios, lo mas usual es hacerlo del Director General a Gerentes y a Jefes de Departamentos o de Áreas y supervisores de último nivel. Los organigramas deben contener nombre de funciones y NO de personas; cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor, el nombre del puesto y con una letra menor, el nombre de la persona que lo ocupa. Estos no deben representar un número muy grande de elementos dentro de la organización ya que serian confusos. Los organigramas al momento de hacerlos deben contener principalmente:

- El título o descripción condensada de las actividades.

- Nombre del funcionario que formulo el organigrama.

- Fecha de formulación.

- Firma de quien aprobó.

- Explicación de las líneas y símbolos especiales.

Los organigramas u organogramas serán departamentales; por lo general se usa el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparan por secciones, que serán las divisiones de oficina. Cada puesto se indicara con su rectángulo, que llevara a dentro el nombre del puesto. En la parte superior del organograma va el nombre de la empresa, seguido del nombre del departamento y el título. En el ángulo superior derecho la fecha de elaboración.

DISEÑO-FIGURAS USADAS EN LOS ORGANIGRAMAS.

Las unidades administrativas o departamentos se representan por rectángulos y las relaciones entre ellos por líneas rectas; las relaciones staff por líneas punteadas; los organigramas mas usuales contienen un cierto número de rectángulos que deben ser de dimensiones semejantes y estos representan puestos, unidades o personas, los cuales están conectados por líneas, las cuales indican las cadenas de mando y comunicación (Jerarquía), de tal manera que esto permite ilustrar la autoridad-responsabilidad y la clase de relación que los liga entre ellos.

3.3 MANUALES DE ORGANIZACIÓN.

Siguiendo con las herramientas de las técnicas de organización de una empresa o entidad, ahora le toca el turno a los manuales, los cuales puede haber de diferente tipo.

Los manuales son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa. En estos se indican las actividades a realizar por los miembros de una empresa y la forma en que dichas actividades deberán ser realizadas, ya sea en su conjunto o por cada unidad departamental.

De acuerdo a su contenido pueden ser:

- MANUALES DE ORGANIZACIÓN: Corresponde a una sección de la empresa y debe anotarse el nombre de este. Ejem. Área Administrativa ó Área Operativa.

- DE PROCEDIMIENTOS: Se refiere a un procedimiento en específico, dentro de un departamento o área de la empresa; ejem. Procedimiento de Caja, de Almacén, etc.

- DESCRIPCIÓN DE PUESTOS: Es un documento donde se describen las funciones de un puesto especifico, nombre del puesto, jefe inmediato, subordinados y funciones, ética de comportamiento, etc, además de los requerimientos que debe tener el candidato a ocupar el puesto.

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de formularios, análisis de puestos, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.

En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.

Son de gran utilidad porque:

- Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.

- Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

- Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.

- Interviene en la consulta de todo el personal.

- Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.

- Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

- Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.

- Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

- Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.

- Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo.

- Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.

- Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

3.3.1 INTEGRACIÓN DEL MANUAL.

1.- IDENTIFICACIÓN.

Este documento debe incorporar la siguiente información:

- Logotipo de la organización.

- Nombre oficial de la organización.

- Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.

- Lugar y fecha de elaboración.

- Número de revisión (en su caso).

- Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.

- Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guion o diagonal.

2.- ÍNDICE O CONTENIDO.

Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento.

3.- PRÓLOGO Y/O INTRODUCCIÓN.

Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.

4.- OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS.

Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

5.- RESPONSABLES.

Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases

6.- POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN.

En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos. Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:

- Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.

- Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.

- Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.

7.- PROCEDIMIENTO (descripción de las operaciones).

Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial de cada una de las operaciones que se realiza en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo, cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.

8.- FORMULARIO DE IMPRESOS.

Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números, indicadores, que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.

9.- DIAGRAMAS DE FLUJO.

Representación gráfica de la sucesión ordenada en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.

10.- GLOSARIO DE TÉRMINOS.

Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativos.

3.3.2 DISEÑO DEL MANUAL.

La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisión, toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atención en todas y cada una de sus etapas de integración, delineando un proyecto en el que se consigan todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del trabajo.

- DESIGNACIÓN DE RESPONSABLES: Para iniciar los trabajos que conducen a la integración de un manual, es indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conducción de las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo técnico, al que se le debe encomendar la conducción del proyecto en sus fases de diseño, implantación y actualización. De esta manera se logra homogeneidad en el contenido y presentación de la información.

Por lo que respecta a las características del equipo técnico, es conveniente que sea personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la organización en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una organización puede nombrar a la persona que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos. Siempre se deberá contar con la autorización y el apoyo del encargado de la empresa de mas alto rango jerárquico. Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organización tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en él; para ello, deben realizar un estudio preliminar;este paso es indispensable para conocer en forma global, las funciones y actividades que se realizan en el área o áreas donde se va a actuar. Con base en él se puede definir la estrategia global para el levantamiento de información, identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.

FUENTES DE INFORMACIÓN: Hace referencia de las instituciones, áreas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de información de donde se pueden obtener datos para la investigación. Entre las más representativas se pueden mencionar:

Instituciones:

- Organizaciones que trabajan coordinadamente o forman parte del mismo grupo o sector de la que es objeto de estudio (mismo giro de la empresa).

- Organizaciones líderes en el mismo campo de trabajo (despachos o consultorías externas).

- Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carácter obligatorio (Gobierno y leyes).

- Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el funcionamiento de la organización que se estudia (proveedores).

Archivos de la organización:

- General (archivo general).

- De las áreas de estudio (recursos humanos).

- Directivos y empleados:

- Personal del nivel directivo que maneja información valiosa, ya que conocen si el conjunto de archivos responde a la realidad.

- Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, puesto que ellos tienen a su cargo las actividades rutinarias, por lo que pueden detectar limitaciones o divergencias en relación con otros puntos de vista o contenido de documentos.

Áreas de trabajo:

- Niveles de la organización que reflejan las condiciones reales de funcionamiento, medios y personal.

- Clientes y/ o usuarios: Receptores de los productos y/ o servicios que genera la organización.

- Mecanismos de información: Recursos computacionales que permiten el acceso a información interna o externa a la organización que sirven como soporte al estudio.

- PREPARACIÓN DEL PROYECTO:Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe preparar el documento de partida para concretarlo, el cual debe quedar integrado por:

Propuesta técnica:(que debe de incluir):

- Antecedentes: recuento de todos los manuales o esfuerzos análogos preparados con anterioridad.

- Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar.

- Justificación: demostración de la necesidad de efectuarlo en función de las ventajas que ello reportará a la organización.

- Objetivos: logros que se pretenden alcanzar.

- Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su consecución.

- Resultados-beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento de la organización, sus productos y/ o servicios, clima organizacional y relaciones con el entorno.

- Alcance: área de aplicación que cubre el estudio en términos de ubicación en la estructura orgánica y/ o territorial.

- Recursos necesarios: requerimientos humanos, materiales y tecnológicos necesarios para desarrollarlo.

- Costo: estimación global y específica de recursos financieros que demanda su ejecución.

- Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los recursos de acción y asignación de recursos.

- Información complementaria: material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo.

PROGRAMA DE TRABAJO:

- Identificación: nombre del manual.

- Responsable(s): unidad o grupo que tendrá a su cargo la implantación del manual.

- Área(s): universo bajo estudio.

- Clave: número progresivo de las actividades estimadas.

- Actividades o pasos específicos que tienen que darse para captar la información.

- Definición del orden secuencial para realizar las actividades.

- Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminación de cada fase.

- Representación gráfica: descripción del programa en cuadros e imágenes.

- Formato: presentación y resguardo del programa de trabajo.

- Reportes de avance: seguimiento de las acciones.

- Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances.

PRESENTACIÓN DEL PROYECTO A LA MAXIMA AUTORIDAD DE LA EMPRESA. Asimismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organización o de la unidad administrativa responsable de su ejecución, para su aprobación. Una vez autorizado, el responsable debe hacer del conocimiento de todos los niveles jerárquicos la intención que tiene la organización de elaborar el manual, resaltando los beneficios que de este esfuerzo se obtendrán, a fin de que todos brinden su apoyo durante el desarrollo del trabajo. Sin este requisito, la labor de integración del manual se vería seriamente dificultada.

3.3.3 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN.

Los esfuerzos de recopilación deben enfocarse en el registró de hechos que permitan conocer y analizar información específica y verdaderamente útil para el manual, pues de lo contrario se puede incurrir en interpretaciones erróneas, lo cual genera retraso y desperdicio de recursos. Para recabar la información en forma ágil y ordenada se puede utilizar alguna o una combinación de las siguientes técnicas de recopilación:

INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL.

Esta técnica permite la selección y análisis de aquellos escritos que contienen datos de interés relacionados con el manual. Para ello se estudian documentos tales como bases jurídico-administrativas, diarios oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios y todos aquellos que contengan información relevante para el estudio.     Aceesos a sistemas informáticos que contienen información y recursos de apoyo para estructurar el manual. Este mecanismo permite recabar información interna y/o de sistemas externos a la organización enlazados a través de redes.

ENCUESTA.

Este método implica la realización de entrevistas personales con base en una guía de preguntas elaborada con anticipación. También se puede utilizar un cuestionario, a fin de que las entrevistas tengan un contenido homogéneo. Esta técnica se considera de gran utilidad para reunir información preliminar al análisis o para efecto de plantear cambios o modificaciones a la estructura actual de la información. La encuesta puede realizarse en forma individual o reuniendo a directivos y empleados de una misma área o que intervienen en la misma clase de tareas. También se puede recabar información de clientes y/o usuarios, prestadores de servicios y proveedores que interactúan con la organización. Los cuestionarios que se utilizan en la encuesta y que sirven para obtener la información deseada, están constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por capítulos o temática específicos.

Este medio permite ahorrar recursos y tiempo; sin embargo, la calidad de la información que se obtiene depende de su estructuración y forma de presentación.

En términos generales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparación, procurar que las preguntas sean claras y concisas, con un orden lógico, redacción comprensible, facilidad de respuesta y evitar demasiadas preguntas. Asimismo, se puede incluir un instructivo de llenado para indicar cómo contestarlo.

La entrevista consiste básicamente en celebrar reuniones individuales o grupales en las cuales se cuestiona orientadamente a los participantes para obtener información. Este medio es posiblemente el más usado y el que puede brindar información más completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, además de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios. Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos aspectos:

Tener claro el objetivo: para cubrir este aspecto, se recomienda preparar previamente un cuestionario o guía de entrevista que contenga los principales puntos que se desea

Captar: Esta guía puede operar a manera de marco de trabajo para que, al término de la misma, se pueda verificar si se ha obtenido la información requerida.

Establecer anticipadamente la distribución del trabajo: esta etapa consiste en asignar responsabilidades y determinar las áreas a investigar.

Concretar previamente la cita: es importante que el entrevistado esté preparado para proporcionar la información con el tiempo y tranquilidad necesarios para disminuir el margen de error y evitar interrupciones.

Clasificar la información que se obtenga: esta fase implica diferenciar la situación real de la relativa a sugerencias para mejorarla, procurando no confundir ambos aspectos.

Para apoyar y/o agilizar la captura de información se puede emplear el muestreo, que es una técnica estadística auxiliar que sirve para inferir información acerca del universo que se investiga, a partir del estudio parcial del mismo. Cuando el universo de estudio es de gran magnitud, pero la información sea homogénea en virtud de normas de operación y requisitos uniformes, se establece la posibilidad de conocer sus características sin necesidad de encuestar o investigar a todas las unidades, ni de entrevistar a cada uno de los empleados. Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las características y volumen de la información, establecen cuál es la mínima cantidad de información representativa del todo -muestra- que es necesario recabar para que los resultados que se obtengan a partir de ésta tengan validez.

OBSERVACIÓN DIRECTA.

Este recurso puede ser empleado por los técnicos o analistas en el área física donde se desarrolla el trabajo de la organización. A partir del análisis de la información recabada se deben sostener pláticas con algunas de las personas que prestan sus servicios en estas áreas para complementarla o afinarla.

Otra forma consiste en que el jefe del área de trabajo, realice la observación directa, comente y discuta algunos de los puntos con sus subordinados y presente los resultados de su análisis al investigador. La ventaja de este procedimiento radica en que debido a la familiaridad entre jefe y subordinados, la información puede ser más completa, pero habrá ocasiones en que los resultados no serán los deseados, debido a inhibiciones o problemas internos, o que pueda plantearse una situación que no corresponde a la realidad operativo.

INTEGRACIÓN DE LA INFORMACIÓN.

Una vez que se cuenta con la información de las áreas involucradas en el estudio, se debe ordenar y sistematizar los datos a efecto de poder preparar su análisis. Se debe tomar en cuenta la reglamentación jurídico-administrativa que regula la realización del trabajo, como se ha atendido por parte de las unidades responsables de hacerlo y qué efecto ha tenido sobre otras unidades, organizaciones, clientes y/o usuarios.

También es oportuno, en su caso, considerar la evolución o desarrollo de las estructuras organizacionales anteriores y los resultados que se obtuvieron, lo cual permite contar con un marco de referencia histórico para comprender mejor la situación actual.

3.3.4 ANALISIS DE LA INFORMACIÓN DEL MANUAL.

En esta etapa se debe realizar un estudio o examen crítico de cada uno de los elementos de información o grupos de datos que se integraron con el propósito de conocer su naturaleza, características y comportamiento, sin perder de vista su relación, interdependencia o interacción interna y con el ambiente, para obtener un diagnóstico que refleje la realidad operativa.

Esta mecánica de estudio puede seguir la siguiente secuencia:

- Conocer.

- Describir.

- Descomponer.

- Examinar críticamente.

- Ordenar cada elemento.

- Definir las relaciones.

- Identificar y explicar su comportamiento.

Un enfoque muy eficaz en el momento del análisis de los datos consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistemática seis cuestionarios fundamentales:

- ¿Qué trabajo se hace? 

- ¿Para qué se hace?

- ¿Quién lo hace?

- ¿Cómo se hace? 

- ¿Con qué se hace? 

- ¿Cuándo se hace?

Después de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas anteriores, las mismas deben someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio planteando la pregunta ¿por qué?; Las nuevas respuestas que se obtengan, darán la pauta para formular el manual y las medidas de mejoramiento administrativo.

TECNICAS DE APOYO PARA REALIZAR EL ANALISIS.Entre las técnicas que generalmente se utilizan para auxiliar el análisis administrativo en este campo, se encuentran las siguientes:

Organizacionales.

- Administración por objetivos

- Análisis de sistemas

- Análisis de costo-beneficio

- Análisis de estructuras

- Árbol de decisiones

- Auditoría administrativa

- Autoevaluación

- Control total de calidad

- Estudio de factibilidad

- Estudio de viabilidad

- Desarrollo organizacional

- Reingeniería organizacional

- Reorganización

ELABORACIÓN DE INFORME FINAL.

Para entregar los resultados del estudio es necesario redactar un informe, en el que además de exponer las razones que llevaron a obtenerlos, incorpore la información estratégica del proyecto que le permita a la alta dirección la toma de decisiones oportuna y correcta. El informe consta de los siguientes elementos, generalmente:

Introducción: es el resumen del propósito, enfoque, limitaciones y el plan de trabajo.

Parte principal o cuerpo: sección donde se anotan los hechos, argumentos y justificaciones.

Conclusiones y recomendaciones. Apéndices o anexos: inclusión de gráficas, cuadros y demás instrumentos de análisis administrativo que se consideren elementos auxiliares para apoyar la propuesta y recomendaciones.

ACTUALIZACION.

El valor por lo que representa como herramienta, el manual, deberá ser actualizado de acuerdo a las necesidades de la empresa o a los cambios externos que puedan influir en la operación de nuestra entidad. Se recomienda que cada 2 años por lo menos se revisen y adecuen y actualicen los manuales. Hay que recordar que con el paso del tiempo puede haber nuevas políticas, creación de nuevos puestos o implementación de un nuevo procedimiento.

3.3 DIAGRAMA DE FLUJO O DE PROCEDIMIENTOS.

Un procedimiento es una serie o una sucesión de actividades de carácter repetitivo y rutinario. También conocidos como Flujogramas, los diagramas de flujo son representaciones gráficas que muestran los pasos sucesivos de que consta un procedimiento.

Las ventajas de los diagramas de flujo son:

- Favorece la comprensión de un proceso al mostrarse como un dibujo y no como un texto.

- Permite detectar problemas y oportunidades de mejorar el proceso. Se identifican la duplicidad de funciones, conflictos de autoridad, evasión de responsabilidad, elimina formatos, actividades y demoras no necesarias.

SIMBOLOGIA.

En los diagramas de flujo se utiliza diferente simbología conectada por medio de flechas que indican el flujo entre las distintas etapas; una de las más usuales son:

Proceso alternativo: Inicio/TerminoDecisión: DecisiónConector: ConectorDocumento: Documento

 Multidocumento: MultidocumentosDisco magnético: Almacenamiento de DatosConector fuera de página: Conector fuera de Página

3.4 ANALISIS DE PUESTOS.

El análisis de puestos es el procedimiento administrativo mediante el cual se determinan y plasman los deberes y responsabilidades de las jerarquías y los tipos de personas que deben ser contratadas para ocupar los puestos en una empresa. De igual forma se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado. Por lo anterior, la definición del análisis de puestos es:

Es una técnica administrativa en la que se clasifican las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo especifica e impersonal (puesto) y se definen las características, conocimientos, habilidades y aptitudes que debe poseer el personal que lo va a desempeñar (especificaciones del puesto).

Los propósitos fundamentales de esta técnica son:

- Mejorar los sistemas de trabajo.

- Delimitar funciones y responsabilidades.

- Evitar fugas de autoridad-responsabilidad.

- Elaborar programas de capacitación.

- Retribuir económicamente al personal.

- Sirve como base para la buena selección de personal.

Su contenido esta integrado por:

1.- Identificación del puesto. Determinación técnica del puesto:

- Titulo del puesto

- Ubicación dentro de la empresa.

- Jerarquía.

1.- Descripción genérica. Breve definición y precisa de las funciones básicas que se realizaran en el puesto.

2.- Descripción especifica. Detalle de las actividades diarias, constantes y esporádicas que se realizan en el puesto.

3.- Especificación del puesto. Define los requisitos que debe reunir la persona que va a desempeñar el puesto, como pueden ser:

- Escolaridad máxima y conocimientos.

- Habilidades y aptitudes que debe poseer la persona.

- Requisito físico y mental.

- Competencias.

- Autoridad-Responsabilidad.

- Condiciones de trabajo. 

3.4.1 APLICACIÓN DEL ANALISIS DE PUESTOS.

El análisis de puestos debe ser empleado por la empresa cuando:

1.- Cuando se funda o crea la empresa.

2.- Cuando se crean nuevos puestos en la empresa.

3.- Cuando se modifican los puestos de la empresa por cuestiones de adecuaciones o actualizaciones y aplicaciones de nuevos procedimientos.

4.- Cuando se va a actualizar el sistema de compensaciones y de salarios de la empresa.

También se debe emplear el análisis de puestos dentro de la organización cuando:

- Cuando los empleados se quejan que no saben cuales son sus tareas especificas.

- Cuando se duplican las funciones y autoridad de los jefes, lo que hace que haya duplicidad de funciones y conflictos de autoridad.

- Cuando el reclutamiento, selección y contratación de personal es ineficiente; se contrata personal que no cubre el perfil requerido o que no cuenta con los conocimientos y destrezas que se necesitan para desempeñar el puesto.

- Cuando la mano de obra no esta capacitada.

- Cuando existe una deficiente productividad dentro de la empresa.

Si se realiza un adecuado análisis de puestos se obtendrán puestos con funciones bien definidas, con políticas de personal claras, como políticas de remuneración, contratación, selección, diseño organizacional, evaluación del desempeño y planeación de la mano de obra.

3.4.2 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANALISIS DE PUESTOS.

Para obtener la información exacta del puesto a analizar se debe:

- Contar con el apoyo de la autoridad máxima de la empresa y de los empleados en general.

- Escoger el método que se utilizará para la obtención de datos (La entrevista; la observación del puesto; cuestionario; bitácora del empleado; una combinación de todas las anteriores).

- Reunir, organizar y aplicar la información obtenida.

- Revisar la información con los participantes.

3.5 ROTACIÓN DE PERSONAL.

Rotación de personal es definido como la fluctuación de personal o empleados que entran y salen de una organización. Por lo general, el ingreso de personas debiese ser acompañada de mantener o retener a ese personal por mucho tiempo logrando con esto, abatir gastos de reclutamiento y selección de personal y capacitación y adiestramiento dentro del trabajo. Siempre que un personal se va de la empresa se le debe aplicar una encuesta de salida para saber como ve o siente el ambiente de trabajo y cual fue el motivo por el que se va de la organización. 

La rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual entre las admisiones y las bajas de personal con relación al número promedio de trabajadores de la empresa, en un periodo de tiempo. La rotación se debe expresar en índices mensuales, semestrales o anuales con el fin de comparar, desarrollar diagnósticos internos, promover disposiciones y llevar a cabo predicciones.

4. INDICE DE ROTACIÓN.

PARA PLANEAMIENTO:

vB8OIHYi9vHqr69ezbu38P32kBADs=

DONDE:A: Admisiones de Personal.D: Salidas de Personal.EM: Promedio Efectivo de Personal en el periodo. Se obtiene sumando el número de empleados existentes al principio del periodo más los existentes al final del periodo y el resultado dividido entre dos.

Una alta tasa de rotación de personal dentro de la empresa refleja un índice bajo de efectividad organizacional o problemas dentro de la organización. Una empresa que tiene un ingreso y una salida de personal muy alta, se arriesga a estar perdiendo personal ya capacitado y volver a invertir en capacitación, tiempo y dinero, además que estos empleados que se van, se llevan los conocimientos y experiencias adquiridas a otras empresas que son nuestra competencia. 

CAPACITACION Y DESARROLLO

4.1 MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIÓN.

El marco legal en que se encuadra la capacitación dentro de nuestro país, esta enmarcada en el Artículo 123 Constitucional, apartado A fracción XIII que dice:Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitación o adiestramiento para el trabajo. La ley reglamentaria determinará los sistemas, métodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones deberán cumplir con dicha obligación.

En la Ley Federal del Trabajo en su apartado A, el Artículo 39-A-39-E; Articulo 153-A, Capitulo III-Bis, hasta el artículo 153-X nos menciona la obligación de los patrones para dar la capacitación adecuada a los trabajadores de su empresa.

Tómese en cuenta, las modificaciones en la Reforma Laboral aprobada a finales de Noviembre de 2012; Este extracto de la Ley ya incluye las modificaciones emitidas por el Poder Ejecutivo.

De la Capacitación y Adiestramiento de los Trabajadores

Artículo 39-B. Se entiende por relación de trabajo para capacitación inicial, aquella por virtud de la cual un trabajador se obliga a prestar sus servicios subordinados, bajo la dirección y mando del patrón, con el fin de que adquiera los conocimientos o habilidades necesarios para la actividad para la que vaya a ser contratado.

La vigencia de la relación de trabajo a que se refiere el párrafo anterior, tendrá una duración máxima de tres meses o en su caso, hasta de seis meses sólo cuando se trate de trabajadores para puestos de dirección, gerenciales y demás personas que ejerzan funciones de dirección o administración en la empresa o establecimiento de carácter general o para desempeñar labores que requieran conocimientos profesionales especializados. Durante ese tiempo el trabajador disfrutará del salario, la garantía de la seguridad social y de las prestaciones de la categoría o puesto que desempeñe. Al término de la capacitación inicial, de no acreditar competencia el trabajador, a juicio del patrón, tomando en cuenta la opinión de la Comisión Mixta de Productividad, Capacitación y Adiestramiento en los términos de esta Ley, así como a la naturaleza de la categoría o puesto, se dará por terminada la relación de trabajo, sin responsabilidad para el patrón.

Artículo 39-C. La relación de trabajo con periodo a prueba o de capacitación inicial, se hará constar por escrito garantizando la seguridad social del trabajador; en caso contrario se entenderá que es por tiempo indeterminado, y se garantizarán los derechos de seguridad social del trabajador.

Artículo 39-D. Los periodos a prueba y de capacitación inicial son improrrogables.

Dentro de una misma empresa o establecimiento, no podrán aplicarse al mismo trabajador en forma simultánea o sucesiva periodos de prueba o de capacitación inicial, ni en más de una ocasión, ni tratándose de puestos de trabajo distintos, o de ascensos, aun cuando concluida la relación de trabajo surja otra con el mismo patrón, a efecto de garantizar los derechos de la seguridad social del trabajador.

Artículo 39-E. Cuando concluyan los periodos a prueba o de capacitación inicial y subsista la relación de trabajo, ésta se considerará por tiempo indeterminado y el tiempo de vigencia de aquellos se computará para efectos del cálculo de la antigüedad.

Artículo 153-A. Los patrones tienen la obligación de proporcionar a todos los trabajadores, y éstos a recibir, la capacitación o el adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida, su competencia laboral y su productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o la mayoría de sus trabajadores.

Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al párrafo anterior les corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la capacitación o adiestramiento se proporcione a éstos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan.

Las instituciones, escuelas u organismos especializados, así como los instructores independientes que deseen impartir formación, capacitación o adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar autorizados y registrados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento, así como los programas para elevar la productividad de la empresa, podrán formularse respecto de cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.

La capacitación o adiestramiento a que se refiere este artículo y demás relativos, deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.

Artículo 153-B. La capacitación tendrá por objeto preparar a los trabajadores de nueva contratación y a los demás interesados en ocupar las vacantes o puestos de nueva creación.

Podrá formar parte de los programas de capacitación el apoyo que el patrón preste a los trabajadores para iniciar, continuar o completar ciclos escolares de los niveles básicos, medio o superior.

Artículo 153-C. El adiestramiento tendrá por objeto:

I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades de los trabajadores y proporcionarles información para que puedan aplicar en sus actividades las nuevas tecnologías que los empresarios deben implementar para incrementar la productividad en las empresas;

II. Hacer del conocimiento de los trabajadores sobre los riesgos y peligros a que están expuestos durante el desempeño de sus labores, así como las disposiciones contenidas en el reglamento y las normas oficiales mexicanas en materia de seguridad, salud y medio ambiente de trabajo que les son aplicables, para prevenir riesgos de trabajo;

III. Incrementar la productividad; y

IV. En general mejorar el nivel educativo, la competencia laboral y las habilidades de los trabajadores.

Artículo 153-D. Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento están obligados a:

I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento;

II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y

III. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud o de competencia laboral que sean requeridos.

Artículo 153-E. En las empresas que tengan más de 50 trabajadores se constituirán Comisiones Mixtas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad, integradas por igual número de representantes de los trabajadores y de los patrones, y serán las encargadas de:

I. Vigilar, instrumentar, operar y mejorar los sistemas y los programas de capacitación y adiestramiento;

II. Proponer los cambios necesarios en la maquinaria, los equipos, la organización del trabajo y las relaciones laborales, de conformidad con las mejores prácticas tecnológicas y organizativas que incrementen la productividad en función de su grado de desarrollo actual;

III. Proponer las medidas acordadas por el Comité Nacional y los Comités Estatales de Productividad a que se refieren los artículos 153-K y 153-Q, con el propósito de impulsar la capacitación, medir y elevar la productividad, así como garantizar el reparto equitativo de sus beneficios;

IV. Vigilar el cumplimiento de los acuerdos de productividad; y

V. Resolver las objeciones que, en su caso, presenten los trabajadores con motivo de la distribución de los beneficios de la productividad.

Para el caso de las micro y pequeñas empresas, que son aquellas que cuentan con hasta 50 trabajadores, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social y la Secretaría de Economía estarán obligadas a incentivar su productividad mediante la dotación de los programas a que se refiere el artículo 153-J, así como la capacitación relacionada con los mismos. Para tal efecto, con el apoyo de las instituciones académicas relacionadas con los temas de los programas referidos, convocarán en razón de su rama, sector, entidad federativa o región a los micro y pequeños empresarios, a los trabajadores y sindicatos que laboran en dichas empresas.

Artículo 153-F. Las autoridades laborales cuidarán que las Comisiones Mixtas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de sus obligaciones.

Artículo 153-F Bis. Los patrones deberán conservar a disposición de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social y la Secretaría de Economía, los planes y programas de capacitación, adiestramiento y productividad que se haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca de planes y programas ya implantados.

Artículo 153-G. El registro de que trata el tercer párrafo del artículo 153-A se otorgará a las personas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos:

I. Comprobar que quienes capacitarán o adiestrarán a los trabajadores, están preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirán sus conocimientos;

II. Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, tener conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnológicos propios de la rama industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitación o adiestramiento; y

III. No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algún credo religioso, en los términos de la prohibición establecida por la fracción IV del Artículo 3o. Constitucional.

El registro concedido en los términos de este artículo podrá ser revocado cuando se contravengan las disposiciones de esta Ley.

En el procedimiento de revocación, el afectado podrá ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho convenga.

Artículo 153-H. Los planes y programas de capacitación y adiestramiento se elaborarán dentro de los sesenta días (60 días) hábiles siguientes a que inicien las operaciones en el centro de trabajo y deberán cumplir los requisitos siguientes:

I. Referirse a periodos no mayores de dos años, salvo la capacitación a que se refiere el segundo párrafo del artículo 153-B;

II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa;

III. Precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa;

IV. Señalar el procedimiento de selección, a través del cual se establecerá el orden en que serán capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categoría; y

1Deberán basarse en normas técnicas de competencia laboral, si las hubiere para los puestos de trabajo de que se trate.

Artículo 153-I. Se entiende por productividad, para efectos de esta Ley, el resultado de optimizar los factores humanos, materiales, financieros, tecnológicos y organizacionales que concurren en la empresa, en la rama o en el sector para la elaboración de bienes o la prestación de servicios, con el fin de promover a nivel sectorial, estatal, regional, nacional e internacional, y acorde con el mercado al que tiene acceso, su competitividad y sustentabilidad, mejorar su capacidad, su tecnología y su organización, e incrementar los ingresos, el bienestar de los trabajadores y distribuir equitativamente sus beneficios.

Al establecimiento de los acuerdos y sistemas para medir e incrementar la productividad, concurrirán los patrones, trabajadores, sindicatos, gobiernos y academia.

Artículo 153-J. Para elevar la productividad en las empresas, incluidas las micro y pequeñas empresas, se elaborarán programas que tendrán por objeto:

I. Hacer un diagnóstico objetivo de la situación de las empresas en materia de productividad;

II. Proporcionar a las empresas estudios sobre las mejores prácticas tecnológicas y organizativas que incrementen su nivel actual de productividad en función de su grado de desarrollo;

III. Adecuar las condiciones materiales, organizativas, tecnológicas y financieras que permitan aumentar la productividad;

IV. Proponer programas gubernamentales de financiamiento, asesoría, apoyo y certificación para el aumento de la productividad;

V. Mejorar los sistemas de coordinación entre trabajadores, empresa, gobiernos y academia;

VI. Establecer compromisos para elevar la productividad por parte de los empresarios, trabajadores, sindicatos, gobiernos y academia;

VII. Evaluar periódicamente el desarrollo y cumplimiento de los programas;

VIII. Mejorar las condiciones de trabajo, así como las medidas de Seguridad e Higiene;

IX. Implementar sistemas que permitan determinar en forma y monto apropiados los incentivos, bonos o comisiones derivados de la contribución de los trabajadores a la elevación de la productividad que se acuerde con los sindicatos y los trabajadores; y

X. Las demás que se acuerden y se consideren pertinentes.

Los programas establecidos en este artículo podrán formularse respecto de varias empresas, por actividad o servicio, una o varias ramas industriales o de servicios, por entidades federativas, región o a nivel nacional.

Artículo 153-K. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social en conjunto con la Secretaría de Economía, convocarán a los patrones, sindicatos, trabajadores e instituciones académicas para que constituyan el Comité Nacional de Productividad, que tendrán el carácter de órgano consultivo y auxiliar del Ejecutivo Federal y de la planta productiva.

El Comité Nacional de Productividad tendrá las facultades que enseguida se enumeran:

I. Realizar el diagnóstico nacional e internacional de los requerimientos necesarios para elevar la productividad y la competitividad en cada sector y rama de la producción, impulsar la capacitación y el adiestramiento, así como la inversión en el equipo y la forma de organización que se requiera para aumentar la productividad, proponiendo planes por rama, y vincular los salarios a la calificación y competencias adquiridas, así como a la evolución de la productividad de la empresa en función de las mejores prácticas tecnológicas y organizativas que incrementen la productividad tomando en cuenta su grado de desarrollo actual;

II. Colaborar en la elaboración y actualización permanente del Catálogo Nacional de Ocupaciones y en los estudios sobre las características de la tecnología, maquinaria y equipo en existencia y uso, así como de las competencias laborales requeridas en las actividades correspondientes a las ramas industriales o de servicios;

III. Sugerir alternativas tecnológicas y de organización del trabajo para elevar la productividad en función de las mejores prácticas y en correspondencia con el nivel de desarrollo de las empresas;

IV. Formular recomendaciones de planes y programas de capacitación y adiestramiento que permitan elevar la productividad;

V. Estudiar mecanismos y nuevas formas de remuneración que vinculen los salarios y, en general el ingreso de los trabajadores, a los beneficios de la productividad;

VI. Evaluar los efectos de las acciones de capacitación y adiestramiento en la productividad dentro de las ramas industriales o actividades específicas de que se trate;

VII. Proponer a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social la expedición de normas técnicas de competencia laboral y, en su caso, los procedimientos para su evaluación, acreditación y certificación, respecto de aquellas actividades productivas en las que no exista una norma determinada;

VIII. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal efecto;

IX. Elaborar e implementar los programas a que hace referencia el artículo anterior;

X. Participar en la elaboración del Plan Nacional de Desarrollo;

XI. Emitir opinión y sugerir el destino y aplicación de recursos presupuestales orientados al incremento de la productividad; y

XII. Las demás que se establezcan en esta y otras disposiciones normativas.

Artículo 153-L. El Titular del Ejecutivo Federal fijará las bases para determinar la forma de designación de los miembros de la Comisión Nacional de Productividad, así como las relativas a su organización y funcionamiento. Sujetándose a los principios de representatividad e inclusión en su integración.

En la toma de decisiones de la Comisión Nacional de Productividad se privilegiará el consenso. 

Artículo 153-M.- En los contratos colectivos deberán incluirse cláusulas relativas a la obligación patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento a los trabajadores, conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos establecidos en este Capítulo. Además, podrá consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al cual el patrón capacitará y adiestrará a quienes pretendan ingresar a laborar en la empresa, tomando en cuenta, en su caso, la cláusula de admisión.Artículo 153-N. Para su funcionamiento la Comisión Nacional de Productividad establecerá subcomisiones sectoriales, por rama de actividad, estatales y regionales.

Las subcomisiones elaborarán para el ámbito del respectivo sector, rama de actividad, entidad federativa o región los programas que establece el artículo 153-J de esta Ley. Artículo 153-O. (Se deroga). P. (Se deroga).

Artículo 153-Q. A nivel de las entidades federativas y el Distrito Federal se establecerán Comisiones Estatales de Productividad.

Será aplicable a las Comisiones Estatales de Productividad, en el ámbito de las entidades federativas, lo establecido en los artículos 153-I, 153-J, 153-K, 153-L, 153-N y demás relativos.Artículo 153-R. (Se deroga).

Artículo 153-S. Cuando el patrón no dé cumplimiento a la obligación de conservar a disposición de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social los planes y programas de capacitación y adiestramiento, en los términos del artículo 153-N, o cuando dichos planes y programas no se lleven a la práctica, será sancionado conforme a lo dispuesto en esta Ley, sin perjuicio de que, en cualquiera de los dos casos, la propia Secretaría adopte las medidas pertinentes para que el patrón cumpla con la obligación de que se trata.

Artículo 153-U. Cuando implantado un programa de capacitación, un trabajador se niegue a recibir ésta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeño de su puesto y del inmediato superior, deberá acreditar documentalmente dicha capacidad mediante el correspondiente certificado de competencia laboral o presentar y aprobar, ante la entidad instructora, el examen de suficiencia respectivo.

En este último caso, se extenderá a dicho trabajador la constancia de competencias o de habilidades laborales.

Artículo 153-V. La constancia de competencias o de habilidades laborales es el documento con el cual el trabajador acreditará haber llevado y aprobado un curso de capacitación.

Artículo 154. Los patrones estarán obligados a preferir, en igualdad de circunstancias, a los trabajadores mexicanos respecto de quienes no lo sean, a quienes les hayan servido satisfactoriamente por mayor tiempo, a quienes no teniendo ninguna otra fuente de ingreso económico tengan a su cargo una familia, a los que hayan terminado su educación básica obligatoria, a los capacitados respecto de los que no lo sean, a los que tengan mayor aptitud y conocimientos para realizar un trabajo y a los sindicalizados respecto de quienes no lo estén.

4.2 PASOS PARA EL PROCESO DE CAPACITACIÓN.

La capacitación se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a las personas dentro de la empresa las habilidades que necesitan para realizar su trabajo, esta abarca desde pequeños cursos sobre terminología hasta cursos que le permitan al usuario entender el funcionamiento del nuevo sistema, ya sea teórico o a base de practicas o mejor aun, combinando los dos.

Este es un proceso que lleva a la mejora continua y con esto a implantar nuevas formas de trabajo, como en este caso un sistema que será automatizado viene a agilizar los procesos y llevar a la empresa que lo adopte a generar un valor agregado y contribuir a la mejora continua por medio de la implantación de sistemas y capacitación a los usuarios.

Este proceso va desde la detección de necesidades hasta la evaluación de resultados. El siguiente diagrama te dará un panorama general del proceso y posteriormente encontrarás una explicación de cada etapa.

Pasos para elaborar un programa de capacitación:

Primer paso: detección de necesidades
Segundo paso: clasificación y jerarquización de las necesidades de capacitación
Tercer paso: definición de objetivos
Cuarto paso: elaboración del programa
Quinto paso: ejecución
Sexto paso: evaluación de resultados

Para elaborar un programa de capacitación elprimer paso es detectar las necesidades de la empresa. Aplicar técnicas adecuadas para este fin, elimina las pérdidas de tiempo.

El segundo paso es clasificar y jerarquizar esas necesidades. Es decir, se tienen que clasificar y ordenar para decidir cuáles son las más urgentes, o más importantes, o cuáles requieren atención inmediata y cuáles se tienen que programar a largo plazo.

El tercer paso es definir los objetivos de capacitación, es decir, motivos de llevar adelante el programa. Estos objetivos tienen que formularse de manera clara, precisa y medible para más adelante, después de aplicar el programa, poder evaluar los resultados.

El cuarto paso es elaborar el programa de capacitación. En este momento se determinaqué (contenido), cómo(técnicas y ayudas), cuándo (fechas, horarios), a quién (el grupo), quién (instructores), cuánto (presupuesto).

El quinto paso es ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la práctica.

El sexto paso es evaluar los resultados del programa. Esto debe hacerse antes, durante y después de ejecutarlo.

4.3 OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN.

- Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en términos de conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño de su trabajo.

- Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una mayor competitividad y conocimientos apropiados.

- Lograr que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el desempeño de sus puestos tanto actuales como futuros.

- Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los cambios científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles información sobre la aplicación de nueva tecnología.

- Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa.

4.4 ENFOQUES DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.

En estos métodos es importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo.

Un curso de técnicas generales puede ser atendido por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición. Para los supervisores, la sesión consistirá en capacitación respecto a como desempeñar mejor su puesto actual. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. Ninguna técnica es siempre la mejor; el mejor método depende de:

- La efectividad respecto al costo.

- El contenido deseado del programa.

- La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.

- Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso.

- Las preferencias y la capacidad del capacitador.

- Los principios de aprendizaje a emplear.

Instrucción directa sobre el puesto.

Se imparte durante la jornada de trabajo. Se emplea básicamente para enseñar obreros y empleados a desempeñar su puesto actual. La instrucción es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo.
En la mayoría de los casos, sin embargo, el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación.
En la instrucción directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. Se la brinda a la persona que va a recibir la capacitación, una descripción general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él, destacando la importancia de la capacitación; el capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. De esta manera el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto, se pide al individuo en capacitación que imite el ejemplo provisto por el capacitador.
Las prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica.
Finalmente se le pide a la persona en capacitación que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisión.

Rotación de puestos.

A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Esta técnica ayuda a la organización en periodo de vacaciones, ausencias, renuncias etc.

Relación experto -aprendiz.

En las técnicas de aplicación que utiliza una relación entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas, en especial para el grupo de los trabajadores calificados, como plomeros, soldadores, tuberos, carpinteros y expertos en zapatería.

Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares.

Las conferencias, la exhibición de videos, películas, audiovisuales, etc., tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización, una convención de ventas o una celebración especial. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la forma de decisiones, un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error resulten muy costosos. 

4.5 EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN.

Al final del proceso de capacitación, la empresa a través del Departamento de Recursos Humanos deberá de aplicar una evaluación escrita, verbal y operativa (en caso necesario) al personal que se capacito, para evaluar y verificar el grado de aprovechamiento obtenido durante el curso(s) de capacitación. Recursos Humanos deberá contar con un especialista en el área donde se otorgó la capacitación, con el fin de que este, sea quien evalué al personal capacitado y dictamine si esta aptó para realizar las labores que se le van a encomendar.

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