Apuntes para todos los estudiantes y cursos

El presupuesto y la gerencia estrategica

1. CONFERENCIAS DE BÚSQUEDA FUTURA. 

Marvin Weisbord ha escrito extensamente acerca de las conferencias de búsqueda futura que integran ideas de Ronald Lippit, Edward Lindaman, Eric Trist, Fred y Merrelyn Emery y otros. De utilidad particular son los descubrimientos de Lippit y de Lindaman, de que cuando las personas planifican acciones presentes trabajando de atrás hacia lo que en realidad desean, desarrollan energía, entusiasmo, optimismo y un alto nivel de compromiso.
También de importancia particular en la evolución de las conferencias de búsqueda futura fue la experiencia de Trist y de Emery en conceptuar y organizar conferencias para gerentes europeos, las cuales incluían una exploración participativa del medio ambiente de las organizaciones y el desarrollo de una visión común. En la exploración del ambiente, los participantes en la conferencia describían la red de presiones externas sobre su organización.
Una versión de la conferencia de búsqueda futura, de Weisbord, consta de los pasos siguientes:
1. Los consultores (o los gerentes de la conferencia) se reúnen con un comité de voluntarios de cuatro a seis participantes potenciales. Se planifican muchos aspectos incluyendo el enfoque general, quiénes deberían asistir, las fechas y los horarios, la ubicación y las comidas, las tareas del grupo, etc. Por lo común se hacen planes para que las conferencias empiecen un miércoles por la noche (con una cena, seguida de la primera sesión de trabajo) y para que terminen por la tarde.
2. Se invita de 50 a 60 personas, dependiendo de la naturaleza del enfoque, todo el sistema está representado en la conferencia, esto podría significar que asistirían personas de todas las áreas funcionales y de todos los niveles de organización; personas de todos los antecedentes raciales y étnicos y de cualquier sexo y edad; y se podría incluir a clientes proveedores y líderes sindicales. Se pide a las personas que lleven recortes de periódicos y revistas que describan los acontecimientos que creen que influyen en el futuro de la organización y lo modelan.
3. Se pide a los participantes que se sienten alrededor de mesas de seis a ocho personas, con un atril, plumones marcadores y cinta adhesiva. Dependiendo del enfoque y de las tareas asignadas, los grupos pueden variar durante la conferencia, y las membresías en los grupos en hojas de papel colocadas en el atril, todas las ideas son válidas y no se requieren llegar a un acuerdo. La conferencia no es para resolver problemas, sino para generar conciencia, comprensión y apoyo mutuo. (sin embargo, al terminar el taller, los miembros de la conferencia hacen recomendaciones para emprender una acción).
4. La conferencia tiene de cuatro a cinco segmentos y cada uno dura hasta medio día. Como lo describe Weisbord, Cada uno de ellos requiere que las personas (a) desarrollen una base de datos, (b) la estudien juntas, (c) interpreten lo que han descubierto y (d) saquen conclusiones para la acción.
5. La primera actividad importante se enfoca en el pasado. Aunque están sentadas frente a la mesa con otras personas, se pide a cada de ellas que haga anotaciones individuales sobre acontecimientos significativos, etcétera, que puedan recordar en relación con una de las tres últimas décadas, y desde tres perspectivas: personal, de la institución y de la sociedad. Estas anotaciones individuales se transfieren a hojas de papel pegadas en las paredes, las cuales están organizadas por temas y por décadas.
Se pide a los grupos en cada mesa que analicen un tema-persona, de la compañía o la sociedad- a lo largo de las tres décadas y que extraigan patrones y significados. Después cada mesa comparte con el grupo total y el consultor sus hallazgos anotando las tendencias. Por último, la conferencia total interpreta las tendencias buenas y malas y la dirección de cada una de ellas.
6. La segunda actividad importante se enfoca en los factores actuales- tanto externos como internos- que están modelando el futuro de la organización. En relación con el ambiente externo, se les pide a los participantes que compartan los recortes de periódicos y revistas con el grupo sentado alrededor de su mesa y que indiquen por qué creen que el recorte es importante. Cada grupo selecciona las prioridades de las listas que se desarrollan.

Después se hace salir a la superficie los acontecimientos y las tendencias internos, se pide a las personas que generen una lista de orgullos y arrepentimientos en relación con lo que está sucediendo dentro de la organización. Las personas votan por el orgullo más grande y por los arrepentimientos más grandes y los resultados se exhiben y discuten. Los gerentes de la conferencia hacen sondeos, anotan los comentarios clave y hacen un resumen en rotafolios.
7. La tercera actividad importante se enfoca en el futuro. Se forman nuevos grupos y se conceden dos horas para hacer un borrador del escenario de un futuro preferido. Se pide que se imaginen el futuro más deseable y realizable dentro de cinco años, se utiliza una gran variedad de medios, como papel de colores, crayones, tijeras, cinta adhesiva, etc. Después los grupos presentan sus resultados a la conferencia total.
8. La cuarta actividad importante se enfoca en los siguientes pasos para la acción. Se pide a los grupos que reflexionen en lo que ha salido a la superficie y discutido y dependiendo de la naturaleza de los grupos, que hagan tres listas de pasos para las acciones de: (a) ellos mismos, (b) su función, y (c) la organización total. Las propuestas para la acción que hacen las áreas funcionales se comparten con los miembros de los grupos del mismo departamento y luego se deciden los siguientes pasos de acción, mientras tanto, los miembros de la alta gerencia, o el comité directivo, discuten las propuestas para la organización total, clasifican los temas por prioridades y desarrollan planes de acción. Después los grupos departamentales y la alta gerencia (o el comité directivo) presentan los planes de acción a la conferencia total.

9. Antes que termine la conferencia, los voluntarios convienen en documentar la junta, comunicarse con los demás y llevar a cabo los pasos de acción siguientes:
La evaluación de Weisbord de este tipo de conferencias es la siguiente:
En mi entusiasmo por este medio, no pretendo implicar que una conferencia transforma para siempre, o que no es necesario un trabajo posterior arduo. Si creo que cualquiera que haya asistido a uno de estos eventos lo recordará durante toda la vida. La conferencia de búsqueda vincula los valores y las acciones del presente. Promueve a la productividad de las organizaciones, utilizando más de la realidad de cada persona. Une a las personas que se necesitan unas a otras y que no obstante

muy rara vez interactúan, en una nueva clase de relación. Estimula la creatividad y el pensamiento innovador. Ofrece un trampolín único de la tercera ola para la planificación y el establecimiento de metas. En la última mitad del siglo XX hay muy pocos medios tan poderosos como éste para despertar la conciencia de quiénes somos, a lo que nos enfrentamos, lo que queremos y cómo podríamos trabajar juntos para obtenerlos.
2. LA JUNTA DE CONFRONTACIÓN DE BECKHARD.

La junta de confrontación, desarrollada por Richard Beckhard, es una junta de un día de toda la gerencia de una organización, en la cual todos estudian la salud de su propia organización. En una serie de actividades, el grupo gerencial genera información acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamentales, y establece un programa para un trabajo reparador completo. Esta intervención es muy importante en el desarrollo organizacional; es una forma rápida, sencilla y confiable de generar datos acerca de una organización y establecer planes de acción para el mejoramiento organizacional, Beckhard comenta acerca de la junta de confrontación.
La experiencia demuestra que es apropiada en donde existe la necesidad de que el grupo gerencial total examine sus propias operaciones.
Se dispone de un tiempo muy limitado para la actividad.
La alta gerencia desea mejorar rápidamente las condiciones.
Existe la suficiente cohesión en el equipo al nivel alto para asegurar un seguimiento.
Existe compromiso legítimo para resolver el aspecto concerniente a la parte de la alta Gerencia.
La organización está experimentando, o experimentó recientemente, algún cambio Importante.

Los pasos involucrados en la junta de confrontación son los siguientes:
Paso 1. Establecimiento del ambiente: (45 ó 60 min). El gerente de mayor nivel inicia la sesión exponiendo sus metas para la junta, menciona la necesidad de una discusión franca y abierta de los aspectos y problemas, y aclara a los individuos que no los castigarán por lo que digan. Por lo general esto va seguido de una exposición de un consultor, concerniente a la importancia de la comunicación dentro de las organizaciones, a la viabilidad de la resolución de problemas y a lo deseable de abordar y resolver los problemas de la organización.
Paso 2. Recopilación de información. (60 min). Se forman grupos reducidos de siete u ocho miembros, sobre la base de una composición heterogénea; es decir, hay una combinación máxima de personas de diferentes áreas funcionales y de situaciones de trabajo en cada equipo. La única es que jefes y subordinados no se pongan juntos en el mismo equipo. El grupo de la alta gerencia se reúne como un grupo separado durante este tiempo. Las instrucciones para todos los grupos son las siguientes:
Piensen en ustedes mismos como individuos con necesidades y metas. También piensen como personas interesadas en la organización total. ¿Cuáles son los obstáculos que acaban con la motivación, los procedimientos o políticas deficientes, las metas que no son claras, o las actitudes negativas que existen en la actualidad? ¿Qué condiciones diferentes tendría que haber para que la organización fuera más efectiva y que la vida en ella fuera mejor?
Los grupos trabajan en esta tarea durante una hora y los registradores hacen una lista de los resultados de la discusión.
Paso 3. Compartir la información (60 min). Los relatos de cada grupo presentan descubrimientos completos del grupo total y dichos resultados se colocan en las hojas de rotafolio en las paredes. La lista total de aspectos se clasifica por categorías, una actividad que por lo común desempeña el líder de la junta, según algunas categorías importantes que se pueden basar en el tipo de problema (por ejemplo, problemas de comunicación), el tipo de relación (por ejemplo, problemas con la alta gerencia), o el tipo de área (por ejemplo, problemas con el departamento de contabilidad).

Paso 4. Establecimientos de prioridades y planificación de la acción del grupo.
(1 hora 15 minutos). Este paso por lo común sigue a una pausa durante la cual se duplican los temas de las listas para distribuirlas a todos. Durante una sesión general de 15 minutos el líder de la junta repasa la lista de temas y asigna una categoría a cada uno, de manera que todos tengan su propia copia de temas, por categorías. Después los participantes forman equipos de trabajos naturales y funcionales, reflejando la forma en la cual están organizados. Al frente de cada grupo está el gerente de mayor nivel en el grupo. Se pide a los grupos que respondan a una orden de tres partes, es decir, que desempeñen tres tareas. Primero, deben identificar y discutir los aspectos y problemas relacionados con su área, decidir las prioridades de dichos problemas y determinar los primeros pasos de acción a fin de remediar los problemas acerca de los cuales están dispuestos a hacer el compromiso de trabajar en ellos. Segundo, se pide que identifiquen los problemas que creen que deberían ser aspectos prioritarios para la alta gerencia. Tercero, deben determinar cómo comunicación a sus subordinados los resultados de la junta de confrontación. Con esto termina la junta de confrontación para todos los gerentes, excepto para el grupo de la alta gerencia.
Paso 5. Seguimiento inmediato por el equipo de mayor nivel. (1 a 3 horas). El equipo de la alta gerencia se reúne después que el resto de los participantes se ha retirado, para planificar los primeros pasos de acción y determinar cuáles acciones se deberían emprender sobre la base de lo que han aprendido durante el día.

Estos planes de acción se emprenden sobre la base de lo que han aprendido durante el día. Los planes de acción de seguimiento se comunican al resto del grupo gerencial dentro de los días siguientes.

Paso 6. Revisión del progreso (2 horas). Se celebra una junta de seguimiento con el grupo gerencial total entre tres y seis semanas después, con el propósito de reportar el progreso y revisar las acciones resultantes de la junta de confrontación.
Este es el flujo de actividades para la junta de confrontación. Es un método excelente para obtener resultados rápidos, conducentes al mejoramiento de la organización. Beckhard cree que la junta de confrontación proporciona un medio rápido y preciso para diagnosticar la salud de la organización, que promueve una identificación y una resolución constructiva de problemas, mejora la comunicación ascendente dentro de la organización, e incrementa el interés y el compromiso con la acción de parte de todo el grupo general. 

3. ANALISIS DE LOS SEGMENTOS La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la institución, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.
Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la organización en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la institución y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan en el mercado.
Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos.
Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.
Para realizar un análisis exitoso y diseñar nuevas estrategia, es necesario seguir 5 pasos muy importantes, que permitirá escoger y estudiar las mejores posibilidades para su organización.

1. Fijar los objetivos de la institución: antes que nada, los directivos deben especificar los objetivos; una manera de hacerlo es enmarcarlos dentro del contexto de mercado en que la escuela pretende servir.
Los objetivos deben ser sencillos y alcanzables, algo muy recomendable es escoger objetivos que maximicen el propósito de la institución 2. Realizar los análisis externo e interno: el análisis externo comprende evaluar a los actuales y futuros clientes, proveedores, socios y competidores. Se debe preguntar lo siguiente: “Qué clase de clientes tengo ahora” “Qué clase de clientes debo tener en el futuro”.
El análisis externo siempre debe comenzar con los clientes de la institución.
El análisis interno comprende el estudio de la estructura, rendimiento y habilidades de la institución. El propósito del análisis interno es apoyar el proceso de toma de decisiones determinando: 1, si los objetivos y estrategias son viables y 2, si el diseño administrativo y organizativo debe modificarse para que se adapte a la estrategia de la institución.
3. Desarrollar una ventaja competitiva: hay 3 fuentes principales de ventaja competitiva que una institución puede buscar: ventaja de costos, ventaja por diferenciación y ventaja de transacción. 

Desarrollar una diferenciación va de la mano con las estrategias de marketing. Aunque muchas personas no lo toman en cuenta, la ventaja de los costos puede llegar a derrumbar a la competencia.
4. Elegir la estrategia competitiva: se refiere a las acciones de la escuela que mejor responden a las acciones observadas o previstas de la competencia, “la institución debe moverse antes o después que su competencia” “precios”, todo debe ser analizado, en orden de alcanzar los objetivos fijados anteriormente,
5. Diseñar una estructura organizativa: los directivos deben elegir la forma organizativa que mejor pueda aplicar la estrategia de la institución.

4. TÉCNICA DE LAS 4 PREGUNTAS
Charles E. Summer, quien lleva a cabo actividades de planificación estratégica con organizaciones, se basa en las 4 preguntas siguientes:
¿Cuál es su estrategia actual?
¿Cuáles son las oportunidades y las amenazas para esta estrategia?
¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades para hacerles frente a esas amenazas y oportunidades?
¿Qué clases de políticas futuras debe adoptar usted para evitar las amenazas e incrementar al máximo sus fortalezas actuales?

Un equipo de la alta gerencia trabajará de seis meses a un año para responder a esas cuatro preguntas. Las juntas se celebran cada mes o cada dos meses; entre una y otra junta tienen lugar una extensa recopilación de datos y un análisis. Podemos ver que la primera pregunta requiere un análisis a fondo de los que está haciendo actualmente la organización, o de lo que cree que está haciendo. La segunda pregunta dirige la atención al ambiente externo y a las fuerzas que pueden afectar la habilidad de la organización para competir y seguir siendo viable. La tercera pregunta empieza a combinar las capacidades de la organización con las exigencias del medio ambiente externo. La cuarta pregunta aborda las acciones y los cambios necesarios para permitir que la organización opere como se desea en el futuro
5. ANALISIS FODA

El FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la administración. Intentaré describir el FODA para exponer sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA). Casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA, tomando en cuenta
1. Lo relevante de lo irrelevante 
2. Lo externo de lo interno 
3. Lo bueno de lo malo

PASOS A SEGUIR DE UN FODA:
Cuál es nuestra situación actual?
El primer paso consiste en determinar, lo más objetivamente posible, cuál es nuestra situación como organización y cómo es el “ambiente” externo dentro del que nos encontramos funcionando. 

Oportunidades
Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la organización?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la organización o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué obstáculos se enfrenta la institución?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la institución?

Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian a l organización de otras de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué ventajas tiene la institución?
¿Qué hace la institución mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

Debilidades
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la institución ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la misma. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen el éxito de la escuela

Análisis Externo
La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:
Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser: De carácter político:
Estabilidad política del país.
Sistema de gobierno.

Relaciones internacionales.
Restricciones a la importación y exportación. De carácter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislación
Laboral. Mejoramiento del ambiente. Descentralización de organizaciones en las zonas urbanas. 

3. Económicas
Deuda pública.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversión extranjera.

De carácter social:
Crecimiento y distribución demográfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.

De carácter tecnológico:
Rapidez de los avances tecnológicos.
Cambios en los sistemas.

Análisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad, estructura interna y de mercado, percepción de los clientes, entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una institución deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
5. PLANEACIÒN DE ESCENARIOS

OBJETIVO La aproximación integrada de la prospectiva estratégica busca resituar a la organización en su entorno, teniendo en cuenta sus especificidades, y en particular, sus competencias propias. Es fruto del acercamiento de los escenarios de la prospectiva con los árboles de competencia del análisis estratégico. El objetivo de esta aproximación es proponer las orientaciones y las acciones estratégicas, apoyándose en las competencias de la institución en función de los escenarios de su entorno general y competencia.
FINALIDAD El método de escenarios tiende a construir representaciones de los futuros posibles, así como el camino que conduce a su consecución. El objetivo de estas representaciones es poner en evidencia las tendencias fuertes y los gérmenes de ruptura del entorno general y competencia de la organización.
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
A decir verdad, no existe un método único de escenarios, fueron introducidos en prospectiva por Herman Kahn en los EE.UU y por la DATAR en Francia. Hoy, el método de escenarios que se ha desarrollado en el SEMA y el método SRI (nombre proveniente del gabinete americano), por otra parte, son los métodos más frecuentemente utilizados. Las diferentes etapas de estos dos métodos apenas se diferencian. Apoyándose en una formalización más a fondo, el primero de ellos tiene la ventaja de poner el acento sobre el examen sistemático de los futuros posibles. Este primer método, es el que vamos a tratar en esta serie de artículos sobre escenarios.

¿Qué es un escenario?
Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura. Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios: – Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros verosímiles. – De anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de un modo retrospectivo. Estos escenarios exploratorios o de anticipación pueden, por otra parte, según se tomen en cuenta las evoluciones más probables o más extremas, ser tendenciales o contrastados.
Fase 1: Construir la base
Esta fase juega un papel fundamental en la construcción del escenario. Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido por la organización y su entorno. La base es la expresión de un sistema de elementos dinámicos ligados unos a los otros, sistema a su vez, ligado a su entorno exterior.

Conviene, por ello:
1.- delimitar el sistema y su entorno
2.- determinar las variables esenciales
3.- analizar la estrategia de actores.
Para realizar el punto 1, el análisis estructural se constituye en un útil precioso (y clásicamente utilizado). Sobre las variables que resulten del análisis estructural, conviene realizar un estudio retrospectivo profundo y tan detallado como sea posible. Este análisis retrospectivo evita privilegiar en exceso la situación presente, que se tiende siempre a extrapolar hacia el futuro. El análisis de las tendencias pasadas, es reveladora de la dinámica de evolución del sistema y del papel más o menos freno o motor que pueden jugar algunos actores. Además, cada actor debe ser definido en función de sus objetivos, problemas y medios de acción. Es preciso examinar como se posicionan los actores, los unos en relación a los otros. Con este fin se construye el tablero de estrategia de actores. Para analizar este juego, deberá conocer el Método Mactor.
Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre Las variables clave, están identificadas, los juegos de actores analizados, se pueden ya preparar los futuros posibles a través de una lista de hipótesis que refleje por ejemplo el mantenimiento de una tendencia, o por el contrario, su ruptura. Se puede utilizar aquí el análisis morfológico para descomponer el sistema estudiado en dimensiones esenciales y estudiar las combinaciones posibles de estas diferentes dimensiones, combinaciones que constituyen otras tantas imágenes posibles de futuro. Con la ayuda de los métodos de expertos, se podrá reducir la incertidumbre estimando probabilidades subjetivas de que sucedan estas diferentes combinaciones o de los diferentes acontecimientos clave para el futuro algunos de estos métodos son: Delphi, ábaco de Regnie y SMICProbExpert.

Fase 3: Elaborar los escenarios
En este estadio, los escenarios están todavía en estado embrionario, ya que se limitan a dos juegos de hipótesis realizadas o no. Se trata entonces de describir el camino que conduce de la situación actual a las imágenes finales (esta fase del trabajo se denomina fase diacrónica) Algunas partes de la evolución del sistema, pueden dar lugar a la puesta a punto de modelos parciales, y ser objeto de tratamientos informáticos. Pero las cifras así calculadas solo tienen un valor indicativo: ilustran la evolución del sistema y permiten efectuar un cierto número de verificaciones sobre su coherencia.
ÚTILIDAD Y LÍMITES
Los escenarios constituyen una luz indispensable para orientar las decisiones estratégicas. El método de escenarios puede ayudar a elegir, situando el máximo de apuestas para la estrategia que sea la más idónea de acometer en el proyecto que se determine. Su camino lógico (delimitación del sistema, análisis retrospectivo, estrategia de actores, elaboración de escenarios) se impone en multitud de estudios prospectivos.
Sin embargo, aunque el camino del método de escenarios sea lógico, no e imprescindible recorrerlo de principio a fin. Todo depende del grado de conocimiento del sistema estudiado y de los objetivos que se persigan. El método de escenarios es modular. Se puede, en función de las necesidades, limitar el estudio a uno u otro módulo, como por ejemplo el análisis estructural para la búsqueda de las variables clave, el análisis del juego de actores o la encuesta a expertos sobre las hipótesis clave para el futuro. Incluso, puede ser suficiente representar imágenes que insistan en las tendencias de mayor peso, en las rupturas o en los acontecimientos clave, sin precisar siempre el camino.
Uno de los principales impedimentos del método de escenarios es el tiempo. Se necesitan en general de 12 a 18 meses para seguir el proceso en su totalidad, de los que al menos la mitad se dedican a la construcción de la base. Si no se dispone más que de 3 a 6 meses, es preferible concretar la reflexión sobre el módulo o módulos que resulten más importantes. 

CONCLUSIONES PRÁCTICAS
La palabra escenario se ha utilizado frecuentemente de modo abusivo para calificar no importa qué juego de hipótesis. Recordemos que para la prospectiva y la estrategia, las hipótesis de un escenario deben cumplir simultáneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

Incluso si escenarios y prospectiva no son sinónimos, la construcción de escenarios, juega frecuentemente un papel central en la mayoría de los estudios prospectivos.
Que las diferentes etapas presentadas sean seguidas en su integridad o que algunos de los módulos sean únicamente los utilizados o incluso que la presentación de los escenarios quede reducido a combinaciones de hipótesis, contribuirá a poner en evidencia los principales retos de futuro 

6. PESTEL

Hay muchos factores en el entorno macroeconómico que afectará las decisiones de los directivos de cualquier organización. Cambios en los impuestos, las nuevas leyes, las barreras comerciales, el cambio demográfico y los cambios de políticas gubernamentales, son todos ejemplos de los cambios macro. Para ayudar a analizar estos factores los gerentes pueden clasificar usando el modelo PESTEL. Esta clasificación distingue entre:
Factores políticos. Estos se refieren a la política del gobierno, tales como el grado de intervención en la economía. ¿Qué bienes y servicios tiene un gobierno Y ¿Y Cuales quiere dar? ¿En qué medida se cree en subvencionar? ¿Cuáles son sus prioridades en términos de apoyo a las organizaciones? Las decisiones políticas pueden tener un impacto en muchas esferas vitales para las instituciones tales como las políticas educativas, fuerza de trabajo, la salud de la nación y la calidad de la infraestructura de la economía, como la carretera y sistema ferroviario.
Los factores económicos. Éstos incluyen las tasas de interés, cambios en la fiscalidad, el crecimiento económico, inflación y tipos de cambio. Como podrás ver toda la “Fundamentos de Economía de cambio libro” económicas pueden tener un impacto importante sobre el comportamiento de una escuela. Por ejemplo:

– Un aumento de las tasas de interés frenan la inversión, ya que cuesta más un préstamo – Una moneda fuerte puede hacer más difícil exportar, ya que puede elevar el precio en términos de moneda extranjera

– La inflación puede provocar mayores demandas salariales de los empleados y aumentar los costos
– Crecimiento mayor del ingreso nacional puede impulsar la demanda de servicios de una escuela
Los factores sociales. Los cambios en las tendencias sociales pueden impactar en la demanda de productos y la disponibilidad y voluntad de los individuos a trabajar. En el Reino Unido, por ejemplo, la población ha ido envejeciendo. Esto ha aumentado los costos para las orgnizciones que están comprometidos con los pagos de pensiones para sus empleados, porque su personal están viviendo más tiempo. También significa que algunas escuelas han empezado a contratar empleados mayores para aprovechar esta mano de obra cada vez mayor. El envejecimiento de la población también tiene impacto en la demanda: por ejemplo, la demanda de alojamiento protegido y los medicamentos ha aumentado mientras que la demanda de juguetes está cayendo.
Factores tecnológicos: las nuevas tecnologías crean nuevos productos y nuevos procesos. reproductores de MP3, juegos de ordenador, juegos de azar en línea y televisores de alta definición son todos los nuevos mercados creados por los avances tecnológicos. Las compras en línea, códigos de barras y diseño asistido por ordenador son todas las mejoras que han influido en la forma de enseñar como resultado de una mejor tecnología.

La tecnología puede reducir los costos, mejorar la calidad y conducir a la innovación. Estos desarrollos puedenbeneficiar a los consumidores así como las entidades suministradoras de los productos.
Los factores ambientales: factores ambientales incluyen el clima y el cambio climático. Los cambios de temperatura pueden tener un impacto en muchos sectores incluyendo el educativo. Con los cambios climáticos importantes que ocurren debido al calentamiento global y con mayor conciencia ambiental de este factor externo se está convirtiendo en un problema para las organizaciones a considerar. El creciente deseo de proteger el medio ambiente está teniendo un impacto en muchos sectores, tales como los gastos de viaje y de transporte (por ejemplo, más los impuestos que se coloca sobre los viajes aéreos y el éxito de los coches híbridos) y la tendencia general hacia productos más respetuosos del medio ambiente y los procesos está afectando a los patrones de demanda y la creación de oportunidades.
factores legales: estos están relacionados con el entorno jurídico en que operan las organizaciones. En los últimos años en el Reino Unido ha habido muchos cambios legales significativos que han afectado el comportamiento. La introducción de la discriminación por edad y la legislación de la discriminación por discapacidad, un aumento en el salario mínimo y mayores exigencias a las instituciones a reciclar son ejemplos de leyes relativamente recientes que afectan a las acciones de una organización. Cambios legales pueden afectar los costos (por ejemplo, si los nuevos sistemas y procedimientos tienen que ser desarrollados) y la demanda (por ejemplo, si la ley afecta a la probabilidad de que los clientes que compran el producto o usan el servicio).
7. PASOS DE BECKHARD Y HARRIS
Beckhard y Harris proponen un proceso de planificación estratégica de siete pasos para la organización que atraviesan por transiciones importantes. Su enfoque asume que las organizaciones son sistemas abiertos que deben responder a múltiples fuentes de demandas.
Procedimiento:
El primer paso en su procedimiento es determinar la función esencial de la organización- su razón o propósito de ser.
El segundo paso explora el sistema de demandas actual- ¿qué grupos y organizaciones están imponiendo cuáles demandas a la organización?
El tercer paso explora el sistema de respuestas actual- lo que está haciendo la organización para responder las demandas del presente.
El cuarto paso explora el sistema de demandas que se proyecta que existirá en el futuro, dentro de tres o cuatro años a partir de ahora- cuáles serán las futuras demandas y de quienes, suponiendo que la organización siga su trayectoria actual.

El quinto paso pide a los ejecutivos que identifiquen el estado deseado de las cosas que les gustaría ver que existiera dentro de tres o cuatro años.
Las comparaciones entre los datos generadores en el paso cuarto y quinto sugieren discrepancias o brechas que se deben corregir si se quiere que el estado deseado se convierta en una realidad.
El sexto paso consiste en planificar las acciones necesarias para lograr el estado deseado- articular las acciones específicas que se deben emprender para asegurarse que se logre el estado deseado.
El séptimo paso examina la viabilidad, la efectividad en relación con los costos y las consecuencias intencionales y no intencionales de los paso de acción generados en el sexto paso.
Según Beckhard y Harris, cuando se pide a los altos ejecutivos y gerentes de una organización que trabajen en este proceso de una manera sistemática, se incrementan las probabilidades de que el estado futuro deseado se convierta en realidad. 

8. MODELO DE DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN DE DAVID HANNA

David Hanna, en Designing Organization for High Performance, presenta dos modelos de planificación estratégica.
El primero: modelo de desempeño de la organización (DO) que describe cinco variables clave que ejercen un impacto sobre el desempeño de la organización. Este modelo es de una utilidad especial cuando se trata de comprender por qué los resultados de la organización son como son (y no mejores), y para planificar cambios que conducirán a mejores resultados.
Las cinco variables clave son:
1) situación del sector,
2) resultados de la organización
3) estrategia de la institución
4) elementos del diseño de la estructura
5) cultura.

Pasos de Modelo de desempeño
1.- Examina las necesidades que se deben satisfacer y las presiones que se deben administrar. Esto es un examen del ambiente externo.
2.- Examina ¿Qué es lo que esta organización rinde ahora?
3.- Examina el propósito, misión, valores y objetivos de la organización.
4.- Se refieren a los elementos de diseño de tareas, estructura, recompensas, toma de decisiones, información y personal de la organización.
5.- Examina cómo opera realmente la organización
Se explica la forma de analizar cada elemento y de lograr una alineación entre los cinco elementos. La parte difícil es lograr la alineación; su discusión es muy completa y valiosa.
HANNA llama a su segundo modelo el enfoque de afuera hacia dentro: un verdadero diseño de sistemas abiertos. La mayoría de las personas que se dedica al diseño de organizaciones de desempeño superior se basa en una combinación de la teoría de sistemas socio técnicos (SST) y de planificación de sistemas abiertos (PSA). Estas teorías funcionan bien en la mayor parte de los casos, pero en opinión de Hanna, a menudo están demasiado enfocados en lo interno. El enfoque de afuera hacia adentro inicia el proceso de diseño con un examen del ambiente externo, e incorpora dicho examen a la situación actual. Las demandas y expectativas de los grupos externos de interés y de los grupos internos se examinan de una manera sistemática con el fin de determinar cuáles debería ser.
El primer foco de diagnóstico sería la relación entre la situación comercial y los resultados de la organización. La primera se refiere a las necesidades que se deben satisfacer y las presiones que deben manejarse:
1. Requisitos sobre cifras duras 

2. Exigencias de la compañía 

3. Expectativas sociales, políticas y legales 

4. Presiones competitivas 

5. Expectativas de los empleados en términos de oportunidades de desarrollo. 

La segunda se refiere a lo que la organización ofrece ahora: 

1. Cifras firmes 

2. Grados en que se cumplen las exigencias de la compañía 

3. Conducta social, política y legal 

4. Posición en relación con la competencia 

5. Grado en que se cumplen las expectativas de los empleados.
El segundo foco de diagnóstico sería analizar las estrategias de negocio, la razón de ser de la organización:
1. Su propósito, misión, visión 

2. Estrategia competitiva 

3. Sus objetivos y metas 

4. Sus valores fundamentales.
Por último, el tercer foco relacionaría el prisma de interrelaciones con la cultura. La cultura sería la manera en que la organización realmente funciona e incluye:
1. Actitud hacia la estrategia y los objetivos. 

2. Distribución real del poder y recompensas 

3. Trabajo que la gente hace en realidad o no lo hace 

4. Otras normas que explican cómo se hacen las cosas o por qué no se hacen.
En la cultura está como se perciben la estructura, tareas, información y gente. 

9. ÁRBOL DE COMPETENCIAS

El Árbol de Competencias fué creado por Marc Giget, director de Euroconsult, destinado a la reflexión estratégica de las empresas, y publicado en su obra La Conducción de la Reflexión y de la Acción Estratégica de las Empresas, en 1988. Se trata de un instrumento de análisis y evaluación del conjunto de cualidades tecnológicas, industriales y comerciales de una empresa, proporcionando la base del proceso de análisis estratégico formalizado por Euroconsult.

DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
La representación de una empresa en forma de árbol de competencias nació con ocasión de un análisis estratégico de las empresas japonesas. Surgió el hecho de que, implícita o explícitamente, la mayor parte de las estructuras de organización en Japón eran presentadas bajo una forma arbórea: así por ejemplo, tres círculos concéntricos para simbolizar la investigación, después la producción y por último la comercialización, esto es una representación de un árbol proyectado sobre un plano.
La elaboración completa de un árbol de competencias es un trabajo considerable, que impone una recogida exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber-hacer hasta las líneas de productos y mercados) y de su entorno competencial. Esta recogida comparativa es indispensable para el diagnóstico estratégico del árbol de competencias: fortalezas y debilidades de las raíces, del tronco y de las ramas. Este diagnóstico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para saber a donde se quiere ir, es preciso saber de dónde se viene.
No se debe confundir este análisis con el de los árboles tecnológicos en los cuales, el tronco (función y producción) no existe y donde las ramas parecen directamente extraídas de las raíces. Como señala Marc Giget (1989) “se trata de dos conceptos con finalidades diferentes (…) la elaboración de los árboles tecnológicos ha sido generalmente elaborado por las direcciones de investigación o de comunicación, que han encontrado una forma simple y valorativa de presentar hacia el exterior una imagen coherente y exhaustiva de la actividad de la empresa”. ÚTILES Y LÍMITES
La imagen del árbol tiene sus virtudes. Sirve, primeramente, para retomar la fórmula de Marc Giget que: “la empresa no debe morir con su producto”. No es necesario si una rama enferma cortar el tronco. En este caso de enfermedad, conviene volver a desarrollar la sabia de las competencias hacia nuevas ramas de actividad que se correspondan con su “código genético”. Se conocen ejemplos célebres:
Bolloré-Technologies (de papel de fumar a embalajes especiales) el de Graphoplex (de reglas de cálculo a termo-plásticos de precisión) o de la Règle à Calcul, un distribuidor bien conocido en el Boulevard Saint-Germain, reconvertido a la distribución de calculadoras y de ordenadores.
Según Marc Giget, una organización puede verse como un árbol de competencias, y no puede reducirse a sus productos y sus mercados. Hay que conocer cuáles son sus raíces, sus competencias técnicas; el tronco, la capacidad que tiene de poner en práctica sus planes y programas; tanto como sus ramas y hojas, mercados y líneas de productos o servicios
Sin una visión integral se puede cometer el error en que incurren muchas de las técnicas desarrolladas por estratégico de las firmas japonesas. Se vio que implícita o explícitamente la mayor parte de las estructuras de organizaciones japonesas se presentaban en forma arborescente. Así, por ejemplo, los tres círculos concéntricos que se utilizan para simbolizar la investigación, la producción y, finalmente, la comercialización, es también la representación de un árbol en proyección de un plano.
Michel Godet señala que, de una manera natural, el proceso estratégico, definido a partir de los árboles de competencias, acusaba la necesidad de una prospectiva del entorno competitivo.

Se comprende, pues, que el matrimonio entre la prospectiva y la estrategia pasaba por un acercamiento del método de los escenarios y de los árboles de competencia
Tres fases de análisis son claramente distinguibles:
Fase 1. Raíces. (Competencias genéricas y “savoir-faire”)
La primera fase la constituye la identificación de las competencias técnica, financiera y organizativa de la empresa o institución. Son las llamadas competencias “genéricas”. Y su intención es poder determinar fortalezas y debilidades de la organización en cada uno de los tres campos, a fin de percibir cuán firmemente está cimentada.

Es evidente que estos tres elementos son clave para el desempeño de las actividades de la organización. La competencia técnica en la producción de bienes o servicios, en momentos como los actuales, es un requisito fundamental para poder mantenerse en el mercado; la competencia organizativa (una conformación adecuada con el relacionamiento con el entorno y una adscripción funcional que le permita llevar a feliz término sus estrategias) es indispensable para la eficiencia, la eficacia y la productividad; y la competencia financiera, que le permita una operación razonablemente económica, determina su permanencia o desaparición en el mercado.
La intencionalidad es descubrir cuáles son sus “fortalezas y debilidades” en cada uno de los tres campos de análisis, a fin de complementar esta información con la obtenida mediante la aplicación de la técnicas ya mencionadas arriba.
Fase 2. Tronco. (Integración de las competencias en la capacidad de producción).
Las competencias técnicas, organizativas y financieras encontradas en las raíces deben integrarse
Armónicamente, en toda organización, para lograr una capacidad de producción de bienes o servicios razonable. Puede suceder, con mayor frecuencia de lo imaginable, que el proceso de integración de las competencias generéricas no se lleve a cabo con la lógica esperada, causando costos de toda índole que pesan sobre el funcionamiento de la organización, dificultando su funcionamiento, o haciendo que sus productos” no lleguen a ser competitivos
El análisis de su integración guarda relación en gran parte con el análisis de las dificultades que pueden percibirse a través del Diagnóstico Organizativo: los estilos de dirección, coordinación y control interno, y los mecanismos de interrelación con el entorno, pueden estar fallando al momento de operar efectivamente la organización. Su capacidad de producción de bienes o servicios pueden no ser lo óptimos por razones que se derivan de la incapacidad de integrar un “estilo” administrativo acorde con esas fortalezas

Fase 3. Ramas y hojas. (Valorización sectorial de las competencias)
Las competencias genéricas, integradas para establecer una capacidad de producción específica, son las que condicionan el posicionamiento en los mercados y de los productos (bienes o servicios) de la organización. Por ello, en esta tercera fase se analizan sus competencias en mercadeo y ventas, sus mercados atendidos y potenciales, y los bienes o servicios que produce la organización. Ya que la lógica del análisis debe llevar hacia el encuentro de las debilidades y fortalezas que se poseen ante los distintos sectores del mercado, así como las de los bienes o servicios que se producen.
Conviene ubicar en el inicio de las ramas las actividades de mercadeo y ventas, en las ramas los mercados atendidos o por atender, y en las hojas los productos que ofrece la organización. Por otro lado, esta información deriva en datos de enorme interés para establecer qué áreas de la estructura de la organización y de la adscripción funcional adscrita a ella, requieren de acciones orientadas hacia su fortalecimiento, sustentación o eliminación. 

Pero la imagen del árbol tiene también sus límites si la interpretación de la información no se mira positivamente. La dinámica del árbol no es unívoca de las raíces hacia las ramas, sino que funciona en ambos sentidos: las ramas y las hojas caídas nutren a las raíces con información valiosa para la organización.
Como puede percibirse, la utilización de la técnica o método arroja una considerable cantidad de Información acerca de la organización y su entorno.
El primer paso en todo proceso investigativo posee una importancia trascendente, pues se orienta hacia el establecimiento de la base de información sobre la cual se sustentan las demás actividades posteriores de dicho proceso. Los ejercicios metodológicos buscan obtener y presentar de manera sistematizada la información indispensable sobre el entorno, las razones por las cuales la organización presenta una conformación y un funcionamiento específico, y cuáles son sus principales fortalezas y debilidades. Se intenta en primer lugar, obtener un panorama lo más amplio posible del sistema-organización, ya que éste se presenta en forma de un conjunto de elementos endo y exoestructurales relacionados entre sí, y esta

Éste se presenta en forma de un conjunto de elementos endo y exoestructurales relacionados entre sí, y esta red de relaciones es esencial para comprender su evolución. Su principal mérito consiste en la ayuda que presta para plantearse buenas preguntas a través de técnicas relativamente sencillas, a fin de no cometer el error de abordar un “universo”, complejo de por sí, a través de herramientas complicadas; ya que lo que se busca es lograr una representación lo más exhaustiva posible del sistema estudiado que permita, en una segunda fase, reducir la complejidad a las variables esenciales. En segundo lugar, lograr un diagnóstico del estadio histórico-evolutivo de la organización, lo cual permite concretar los impactos de dichas relaciones en su conformación estructural, su estilo de dirección, y los problemas sintomáticos que corresponden a dicho estado, a fin de concretar cuáles podrían ser las medidas más adecuadas para permitir el avance de crecimiento. Y finalmente, la identificación de aquellos elementos estratégicos clave que permiten identificar los elementos organizacionales que constituyen sus fortalezas y debilidades. 

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